2017-03-15 14:33那么，知识管理到底会给企业带来什么样的价值呢？至少在目前来看，这个问题的结论并不显而易见。首先，对知识管理能做什么、主要解决什么问题上，大家可能就没有达成共识；其次，知识管理的管理对象是知识——一种无形资产，目前大家对无形资产评估这个问题本身也都做一些积极的探索和尝试，还没有成型的结论。因此，知识管理的价值判断并不会像看上去那么简单。
著名的分析机构Gartner Group早在1999年4月份就做了一份实证性调查报告，其中对公司推动知识管理的驱动力进行了调查分析。结果表明：在驱动力方面最领先的是“促进跨营运单位的知识共享”，76%人认为该项属于主要的驱动力，而且愈高层的主管这种倾向越明显，Gartner Group认为这项结果代表着知识管理对企业而言意味着最佳实践的转移、避免重复学习以及增进综合绩效。排名2到4位的分别是：“增进竞争响应力”、“加速创新”和“控制或降低成本”。Gartner Group认为这三项所代表的含义是：企业认为知识管理更多的作为提升竞争力和提升组织的成效（Effectiveness）的工具，而非只是着眼于效率(Efficiency)，而将知管理视为成本控制的工具。此项结果也和GartnerGroup的其它研究以及其它知识管理领先研究者的结论相一致。
表1知识管理的关键驱动力（Gartner Group，1999年4月份）
如果从更深层次来看待知识管理的价值，应该上升到知识管理对企业智力资本提升的高度。智力资本的概念虽然早在20世纪60年代末期就被提出，但直到20世纪90年代才有学者Stewart做了一个具体的定义：所谓智力资本是指每个组织成员能为组织带来竞争优势的一切知识、能力的总和。目前，以知识管理方式全面提升企业智力资本、建立组织竞争优势的观点，已经得到越来越多学者和专家的认同。Stewart关于智力资本组成要素的构建图，为企业推进知识管理时寻找价值切入点提供了有价值的参考：
表2智力资本构成要素（Stewart）
人力资本：人力资本是组织内部所有成员的知识、技术、能力、经验、虚拟所有权等。人力资本是组织最重要的资产，也是最难以掌握的资产。因此，组织在管理与开发人力资本方面，必须尽可能挖掘组织成员的专属且具有战略价值的才能。当然，其前提条件是要营造一个具有挑战性和追求卓越的工作环境。
组织资本：所谓组织资本是指员工下班后仍留在公司不能带回家的资产，因此是组织可以掌握的无形资产。
关系资本：相对于组织资本属于组织内部资本来说，关系资本也可称为外部资本，是指组织与其他组织或顾客往来的关系，是智力资本中最能直接转换为财务利益的一部分。通常来看，关系资本是组织最容易意识到并且是最容易衡量的部分。
智力资本虽然区分为三类，但三者之间是相辅相成的。人力资本有助于组织最佳实践和流程（组织资本）的制定，也有助于组织对外良好关系（关系资本）的建立；其次，适当的组织资本有助于组织成员能力的发挥和提升（人力资本），并且以其独特的运营模式和组织文化也相对容易吸引外部组织与之建立稳固的关系（关系资本）；至于有价值的关系资本，也可弥补组织内部人员能力（人力资本）的不足，同时也为组织内部流程与管理哲学（组织资本）引进新的观念。
需要注意的是，这三项智力资本的组成要素，会因不同的组织类型而有不同的内涵，比如一个房地产企业和研发型机构，后者非常强调组织资本中的专利技术，而前者却对组织资本中的地产项目运作流程和经验十分关注。此外，对同一个组织而言，在不同的时空背景下构成智力资本的要素也会有所调整。因此，这对知识管理也提出了相应的挑战：首先，组织的智力资本要素有哪些？其次，在一段时间内，应该对不同的智力资本采取什么样的优先发展策略等都是需要考虑的问题。
因此，可以说，以人力资本、组织资本和关系资本三要素构成的智力资本，为组织在建设知识管理时寻求价值点提供了一般的参考思路。但是，具体到某一个企业来说，还需要结合该企业自身的一些特点来得出有关知识管理价值的更有针对性、更个性化的结论。
案例参考：房地产企业的知识管理实践
华宁是一家房地产企业集团的领导，他最近被一些问题所困饶，他发现公司经常会重复一些以前发生过的错误，比如最近北京的一个地产项目在工程实施中出现了问题，造成了不小的损失，而这个问题上海刚刚总结过成功的经验，但是北京却没有吸取，华宁在思考：是北京那边不知道呢？还是别的什么原因？
另外，随着公司不断在全国多个城市展开异地拓展，华宁发现人才越来越成为一个瓶颈问题，还不具备在短期内打一场成功的攻坚战的能力。如何让员工快速成长？如何将已有的大量项目经验总结为模块化、可快速复制的知识？这些问题总萦绕在华宁的脑中，挥之不去。
于是，华宁想出去看看，经过一圈考察，他发现有些地产公司已经上了一些文挡管理系统，能够很好地将很多项目文挡、经验资料管理起来；他还发现他的一些合作伙伴正在推进称为“知识管理”的项目，不仅仅是简单的管理文档，已经提升到了智力资产管理的高度。华宁决定也要做点什么，但知识管理到底是什么一回事，能给企业带来哪些价值，华宁在心里也还没有一个答案。
后来，这家房地产企业实施了知识管理项目。通过该项目，他们明确了自身的知识管理价值图，认为知识管理的价值将主要体现在人力资本提升、组织资本提升和关系资本提升三个方面。
价值之人力资本提升：如何快速提升干部员工能力？
人力资本内涵很广，但就房地产企业的人力资本而言，知识管理核心要解决的问题就是如何快速提升干部员工能力。而这个问题要能够得到妥善解决，还依赖于二个方面：首先，要能制定合理的干部员工能力模型；第二，根据干部员工能力模型的要求，在组织创造多种形式的知识分享和学习手段，有针对性地提升干部员工能力。
比如，某房地产公司建立了领导力模型，为针对性地提升高层员工的能力打下了一个很好的基础。一般来说，干部员工能力模型中的能力包含三种类型：
核心能力：体现公司文化，服务于公司核心竞争力，要求公司员工必须具备的能力集；
管理能力：管理及领导能力，要求公司管理者（特定层级以上人员）必须具备的能力；
专业能力：各职能领域所需的专业能力集，如财务类、人事类、项目拓展类、工程管理类、设计管理类、物业服务类等等。每类专业能力按所需知识、所需技能、所需人格态度来具体定义。
通常，对每一能力的衡量会采用通用的几个级别的衡量标准，即可以适度拉开差距，又不致使操作过于复杂。
图1 某房地产企业的知识转移模型
在定义了干部员工能力模型的基础上，就可以对各个岗位的干部员工进行能力差距分析，并进而提供相应的能力发展计划。在这方面，很多公司采取单一的培训手段，效果往往不尽理想。我们认为，在房地产企业中，除了针对性的培训外，更重要的是融于事前、事中、事后的各种知识分享和学习途径，以更高效率地促进内部的知识转移，包括资深员工向新员工的知识转移(垂直转移)、同专业领域员工间的知识转移(水平转移)和跨专业领域间的知识转移(延伸转移)。
价值之组织资本提升：如何实现以知识优化业务？
通过知识管理提升人力资本价值，可以为房地产企业塑造出更具活力的干部员工个体，但这只是第一步，更重要地是要充分发挥出各个体的知识水平，并将之沉淀总结，有效地应用于地产开发的各个业务环节中去。因此，从知识管理对组织资本提升来看，核心环节在于如何以知识来优化业务。
一个房地产企业在运作中会涉及到不同的专业领域，这些专业领域由于其知识应用的特点各不相同，导致其采用的知识管理模式也会有不同的特点。经过和地产企业交流，我们发现，战略规划、项目论证、项目策划、设计管理、营销策划、工程管理、成本管理等被认为是地产企业在行业中取得竞争优势的重要环节。因此，针对上述几个环节的知识应强化知识管理，重点发展。
一般来说，知识管理方式可以从两个维度来分析：一是知识来源维度，分为内部和外部；另一是知识类型维度，分为显性知识和隐性知识，从这两个维度可以将知识管理分为四种模式：内部显性知识管理、内部隐性知识管理、外部显性知识管理以及外部隐性知识管理。不同的知识管理模式在所管理的知识种类、所采用的技术手段以及具体的管理方式都会有不同的特点。比如，房地产企业的“项目拓展”这个专业领域，主要是寻找土地机会，搜集大量与地块有关的信息，包括宏观/片区市场、政策法规、地块状况等信息，运用规范的工具、方法、程序来进行投资评价和决策并获取土地。该领域的知识管理重点是收集与共享外部信息、高效的协作、成熟的模板工具方法程序的运用、过程性经验的总结，其具体的知识管理方式下表所示。
表3 某房地产企业的知识管理方式
在此基础上，还可以对各个专业领域进行详细的知识梳理。比如从业务层员工的角度看，缺乏有效的知识梳理工作就难免出现下面的问题：“面对海量的信息，我怎么知道里面有没有我想要的内容？”“如果里面有我想要的内容，我怎样才能快速的找到它们？”“有些知识也会对我所开展的工作有帮助，但我并没有意识到”。通过结合业务流程的知识梳理工作，结合软件系统的实现，员工可以快捷方便的获取他们想要的、能够帮助他们的知识，使知识能真正支持工作的开展。而领导者对于公司拥有的知识资源将会有一个总体的认识，可以详细的了解各领域知识的构成情况，从而采取相应的策略不断完善企业知识体系。最终使企业的组织资本在员工工作中实现质和量的循环上升。
价值之关系资本提升：如何通过知识管理强化人脉资源管理?
事实上，人力资本和组织资本的提升本身就为企业的关系资本改善奠定了一个比较好的基础，比如通过对客户服务流程改进以及客户知识的管理，将能够创造更高的客户满意度。那么，从关系资本角度看，房地产企业知识管理的核心价值点在哪里呢？
我们认为，核心在于通过知识管理强化房地产企业的人脉资源管理，它区别于大家常说的客户关系管理系统，可以认为是一种广义的客户关系的管理。为什么呢？因为，一方面，土地资源是房地产企业竞争优势的重要部分，拿地的能力很重要，因此公共关系资源管理不可缺少；另一方面，目前很多房地产企业通常都具有外部资源整合的特点，如需要借助很多外部顾问、建筑师、园艺师的能力，同时在建筑、规划和景观等方面也会有一批合作机构。此外，目前很多房地产企业在随自身发展过程中出现能力稀释现象的同时，也发现它们的合作伙伴同样存在能力稀释，那如何提高对合作伙伴的甄别和管理能力呢？这就需要有更科学的评价体系，这种体系不应该仅仅是质量、价格等指标上的，还应包括对伙伴的知识能力、知识转移效果评估等方面，这样也有利于房地产企业更有针对性地管理好合作伙伴，使其达到自身的要求。
许多人以为，只有保险、业务员、记者等行业才需要重视人脉，因为，人脉是他们生存的保证，也是最大的资产，但从上述对房地产的外部资源分析可以看出，人脉竞争力对房地产企业将是一个日渐重要的课题，人脉将成为房地产企业专业之外的支持体系。在好莱坞，流行一句话︰一个人能否成功，不在于你知道什么（what you know），而是在于你认识谁（whom you know），这句话对房地产企业也将逐渐体现它的效力。
图2 某房地产企业的整合人脉管理
具体来说，房地产企业的人脉资源管理需要从以下几个方面着手：人脉分类管理体系和流程、人脉评价和管理体系、与核心伙伴建立知识联盟以及整合人脉资源系统。其中，建设整合人脉资源管理系统的关键在于：规范的人脉基本状况资源管理数据库、对每一个人脉资源的详尽信息和资料、对每一个人脉交易的详细报告记录、对人脉总体状况的详细分析、对人脉合作满意度的调查分析等等。
终极价值：开源节流
房地产企业的知识管理，无论是作为一种战略支撑价值，还是三个方面的智力资本价值提升体现，我们发现它们都还缺少一种关联——和财务的关联。那么，上述四个方面的价值能反映到财务上吗？答案是肯定的。
房地产企业能够赚钱，秘密也不会很多，除了好的市场环境外，从管理层面来看，核心还在于成本控制和规模效益，即：一方面节流，另一方面开源。
有长远的对于企业经营业务架构的思考，帮助企业寻找新的价值增长点，这是开源；通过总结已有经验为可复制、模块化的知识，进行更快的区域性拓展，这是开源；有更好的人脉资源管理，拓展公共关系建设，顺利的拿地并获得政府的相关支持，这也是开源。
而快速提升干部员工能力，将能在同样运营规模上获得比对手更低的人力投入，这是节流；通过知识优化业务，将能显著地提升业务运作效率和效果，这也是节流。
因此，总结来说，如何借助知识管理方法帮助企业建立一个好的战略布局，如何通过知识管理手段帮助企业全面提升人力资本、组织资本和关系资本，将是房地产企业新的利润源。这一点，将随着时间的深入越来越明显。
