提到KM(知识管理)，相信许多的CIO、IT经理并不陌生，对于大多数企业来讲，虽然目前的知识管理并没有如企业信息化如ERP、CRM等系统火热，但我们看到随着企业的发展，过去积累的宝贵经验、知识都需要有一个有效的沉淀，而这些经验和知识的汇集形成了我们所讲的知识管理。
       当前，我们看到知识管理在企业中的应用并不是很广泛，从现状来看，企业知识管理应用做得并不是很理想，一方面这是由于企业管理者对于知识管理的重视程度不够，另外一方面原于知识管理本身的理念以及支持知识管理的技术还存在一定的局限性。
      麦肯锡全球当时四千人到七千人，麦肯锡的全球咨询顾问只要接一个没有做过的案子，都可以上网看到全世界有没有其他的提案，麦肯锡也都很忙，可是为什么他们要找这样就能找到，这是一个很重要的关键。这是因为他们每个项目在结案的时候，项目的Manager都一定要花5%的时间去整理。那个5%是一般人不愿意花的，因为结案以后，没有一个制度让结案以后立刻接下一个案子。
      KM在国外有些先天优势，相对来讲比较开放，在推动知识管理过程中，开放性和文化性很重要。在国内“十二五”期间都在谈创新，而创新是源自于多种知识体的交汇，多种知识体的碰撞才有创新的火花。谈知识管理，如果要创新知识管理必须要接触不一样的知识，一个有跨产业、跨项目、跨学科学习的人，那怎么样让他有系统的爆发出创新能力?这个可能也是需要去做。
      国内的样本多、企业也相对来讲比较多，但是中小企业企业刚开始还不够强劲。中小企业怎么样让他们也擦出更多的经济火花，我觉得知识管理是能做的,真正要做的是真的要把专业力量跟外面的成功经验带进来做知识管理。
      国外做知识管理，第一阶段一定要唤醒意识，而唤醒意识的过程，要让大家知道希望跟机会。做知识管理中间一定会遇到挫折，我们就把它理清楚，所以，应用知识管理不要太过悲观主义。
一般在企业做知识管理培训，第一件事不是谈知识管理，一定是谈知识经济的趋势，“小故事、大未来”要先打醒他们什么叫知识经济，那为什么要有知识，当你做任何一件事情的时候，都用去年或者前年成功的模式，有可能那时候的成功今天就失败了。很多企业已经在把微博开发到他们的企业内部来，他们就是让企业员工的碎化知识做管理，因为这些碎片化的知识很管用。
      知识管理持续性是这样的，最高端的是企业做了两三年、三五年，后来部门解散，知识管理部门解散，知识管理专案也不见了，没有这个项目了，但是所有人都自然而然在做KM，KM依然活着，这是一种理想。
      持续性通常来讲，企业要做知识管理要融入到整个文化，需要三到五年时间，所以，规划一个知识管理项目，是长期的工作，至少是三年或者五年的计划，这个一步一步做到深耕，这是有机会的。
      知识管理信息系统厂商深蓝海域，从这么多年从事知识管理这一块的经验来看，做知识管理第一个动作一定找他们的CEO，企业做知识管理，要把顾客的声音纳入产品规划，成立了知识管理系统是专门收顾客的声音、顾客的需求。