15年前德鲁克提出信息型组织，文章举了2个知识管理的案例：医院和乐队。15年后的Davenport在本文中说的是一个哈佛联邦健康医疗体系(Harvard Partners HealthCare System)专家知识管理系统的案例。

同样类型的一个案例，德鲁克提出的还是一些设想和理念。而如今，已经有很好的与实际业务结合的很好的、基本使用的知识管理专家决策支持系统。这不能不说是知识管理的进步。
达文波特指出在KM发展初期，许多单位建立内部网和知识库，希望员工做好日常工作同时积极参与知识共享。

但是这样的理念本身就是错误的，即所有这些活动都要求知识工作者额外承担许多工作，即使一些成功的案例也是“激励机制的悬赏和高级管理层死拉硬拽之下才得以推进的。” 达文波特认为，知识管理可以一个有更好的方法，那就是：将知识工作者的专业知识融入的工作中－将知识嵌入工作流程。

文中以布拉汉姆妇女医院（Brigham and Women’s）的戈泽尔博士为例，他需要了解大约1万种不同的病症、3,000种药物治疗方法、1,100种实验室化验手段，以及生物医学文献中每年新增的40万篇论文。但是，美国医学研究会1999年的一篇题为《凡人皆会犯错》的报告指出，每年1百万起以上的伤害事件和多达98,000起的死亡事件是由医疗事故引起的。另一项研究也表明：5%以上的住院病人对药物有不良反应；其中，43%情况相当严重，会危及生命，甚至致命。针对如此现状，哈佛联邦健康医疗体系开始将知识嵌入到医生们工作时所运用的技术中去，从而使查询使用知识不再是一项额外的孤立活动。“知识管理即时化”实施的结果是：如果戈泽尔博士给病人开具某种药物或要求对病人进行某项化验检查，指令记录系统就会将他的指令与庞大的临床数据库以及病人的病史记录进行核对。

达文波特认为这而其他领域的知识工作者也能从这样一个度身定制的、为其工作提供准确的支持信息的即时知识管理系统中获益。归结这个案例成功的关键在于：

（1）有一支优秀的人才队伍：医疗专家＋it专家＋管理专家

（2）建立专家库和知识库：通过委员会的形式来组织，对专家而言是个荣誉。

（3）精选KM系统在工作流程中的切入点：简单明确医疗病症先行，确保见效。

（4）KM系统支持，专家做最后决定：尊重专家隐性知识，KM系统提出建议并记录实际专家的决定。

（5）建立“量化“文化，使KM系统和流程出于可衡量的状态，这样才有改进的基础。

来源:2003年2月号的《哈佛商业评论.中文版》