早在20年人们”就说过所谓的“IT黑洞”，直到前段时间，著名的国际管理咨询公司麦肯锡的IT无用论抛出，对于信息化的争论一直没有停止。每当提起IT,经理们曾经既渴望，又担心，因为他们面对着IT管理中一个个循环发生的误区和难题：

    ●IT投资于商务战略无关；
    ●从IT获得的盈利与其投资不相对称；
    ●“为信息化而信息化”的情况实在太多了；
    ●IT用户与IT专家的关系不佳；
    ……
    直到今天，关于信息化是否值得的讨论似乎已经达成了共识，如同信息界曾将忙于解决计算机中千禧虫(Y2K)的问题一般，大家发现到最后实际上没有我们想象的那般可怕。但新的问题似乎已经诞生了，信息化的年代，如何做好知识管理已经成为管理人员必须认真思考的问题。

    信息化和计算机科学技术的演进

    大致上从1950年开始到今天，我们根据（一）、使用技术；（二）、主要产品；（三）、使用部门或功能；（四）、应用类别等四大特性，将计算机科技和信息应用的演进史，概分为四个阶段：

    第一阶段（1950~65）：这个时期还是个大一统的时期，系统的设计理念是集中处理式的，而使用的硬件都是大型主机为主，企业功能主要应用在会计、人事部门的数据处理上。

    第二阶段（1966~79）：这个时期慢慢出现了中型或是迷你计算机，大多是利用终端机（Terminal）与主机连线作业，系统应用在制造、物料、设计辅助的功能上，而使用的硬件都是以迷你计算机为主，在硬件扩充上没效率，增加一个终端机都要冗长的程序

    第三阶段（1966~79）：这个时期走向以微处理器（Microprocessor）为设计理念的时期，系统的运作是分布式的，而使用的硬件都是以个人计算机为主，企业功能主要应用在财务分析、文书处理上，计算机使用者开始平民化，走向满足个人专业性需求时代。

    第四阶段（1980~90）：从大型系统计算机、到迷你型计算机、个人计算机时期，彼此系统的兼容性差，导致了很多问题，所以开放系统的出现，是由于使用者的痛苦引出来的。对管理的影响是，这个时期系统的设计理念，开始以策略性的角度发展应用信息科技，也就是会与企业目标、外在环境、信息科技作一结合应用。而使用的硬件都是工作站、兼容开放系统标准的计算机为主。

    目前（1991~）：从互联网蔚为风潮后，又为信息应用的演进史掀起一场革命，而慢慢以主从架构（ClientServer）主导了这阶段的计算机科技发展。以上是整个信息应用的演进史大概的背景介绍，这有助于了解什么是知识管理、为什么在信息化的背景下我们需要知识管理。

    知识管理的发展

    （一）关于知识管理的重要名词

    资料（Data）：未处理过的文字、数字（RawFact），譬如：费用的搜集，或是IBM的顾客抱怨，IBM当月的营业额。

    信息：有脉络的资料整理（RawFact+Context），例如：IBM月营业额的比较。

    知识：信息再加上经验（Information+Experience），信息、记录不见得完全有用，因为情境过于复杂，而且现实中有默契（非理性的）的存在，所以在运作时就有一种顺畅感，这种感觉虽然无法书面化，却是很重要；就像飞机的起降时，驾驶员的经验很重要（内隐知识）。

    智能(Wisdom)：是一种直觉性知识(IntuitiveKnowledge)，即能有效率、效能地把知识应用于某方面。

    （二）、知识的类别

    了解了知识与信息等的不同后，进一步需要探讨知识的类别，一般来说知识可分两类，即1.内隐知识、2.外显知识：

    1.内隐知识:为个人主观的经验性、模拟性、具各别情境特殊性的知识，通常无法直辨认，保存于人身上、制程、关系等型式中，所以难以透过文字、程序或图形具体调列规划之形式向外传递，此类知识之传递较为费时。

    2.外显知识：为客观的理性知识、顺序性知识与数字知识，可以清楚的辨认，保存于产品、程序、手册等之具体形态中，且可以透过正式形式及系统性语言传递的知识。

    了解知识的特性、类别后，进一步我们必须对其进行管理，应用在提升企业的竞争力上，而以下所谈的「内隐与外显知识之转移」的模式，提供我们进行知识管理时重要的方向。

    （三）、内隐与外显知识之转移

    可分为以下三类：

    由内隐知识至内隐知识：共同化（共鸣的知识），可举办像Workshop等活动，类似经验的传递，此时大部分的知识是没记录的。

    由内隐知识至外显知识：外部化（观念性的知识），像研究单位作的研究，将一些复杂现象作厘清。

    由外显知识至内隐知识：内部化（操作性的知识），譬如像师徒制的学习。由外显知识至外显知识：组合化（系统性的知识），这是有系统学习过程中的知识转换。

    有一点是日本教授特别提出:「螺璇性的知识转换」；螺璇性的知识转换是日本企业的竞争力所在，是指在人际关际上非典章制度性的交流，有时是技术、点子上的交流。公司不要太去阻扰，让员工自主的分配，让默契运作。

    建立学习型组织

    在讨论了信息化和知识管理的演进后，我们必须认识到，知识要一直累积累积，像顾客满意度调查、员工满意调查每年都会留下来，顾客重要的意见回馈，比任何市场行销调查都还要有用，而且有时候还会因为一些特殊的个案，使得一项新产品的诞生、开拓商机。参照很多国际著名公司如IBM、HP等在知识管理上的一些经验，有一些手法可提供参考：

    1.用搜寻引擎再把顾客有用的意见找出来。

    2.创造有学习气氛的工作环境

    以上两点，在所有的知名公司都显得非常重要，像IBM这种环境的公司转型成学习性组织的速度很快，很多著名的外企如Motorola、Nokia等，只要是员工发表好点子、解决问题的方法，公司会给予奖励，所以他们能够快速累积各类的智能库。

    同时，为了应对知识管理的挑战，大型的跨国公司都纷纷建立了模块化的知识管理中心，大体上可以分为以下几种：

    推动领导与智能管理中心：

    目标与构想是以文章数目倍数成长的方式改进为目标，协助经理人员获得信息、分享经验，并藉由电子邮件和讨论区，强化经理人员之沟通，达到学习的效果。但是同时也有些问题待解决，像POST文章有无奖励？是否因为职务上需要POST文章需要有假名？不过大致上我们希望让初期奖励大家能充分投入，之后慢慢地得到多的人愿意付出更多，等内容到达一定水准后，就可以顺利经营下去，不需再费心奖励。

    顾问咨询维修服务再造工程：

    以往的系统软件与使用的问题处理流程，是由秘书根据一些特性，将顾客分到各工程师，假如不能利用电话解决，工程师就要外出，对客户与企业都造成不便，九十年代配合流程再造的兴起，很多公司改变咨询中心问题处理流程，用互连网络来服务顾客，譬如像将顾客分级，指派单一工程师为顾客服务，并将解决流程建成智能数据库（KnowledgeDatabase），每个人可将解决的方法也建成智能数据库，并透过荣誉与绩效评估加入奖励办法，使工程师有得到奖励，但是真正激励员工的，却是那种团队合作、互相鼓励的感觉。

    智能数据库（KnowledgeDatabase）：

    缩短顾客等候时间，缩短每一问题处理时间，提高工程施工作效率，提高顾客满意度

    科技智能心（KnowledgeMine）：

    在过去的基础上，用Webbased随时、随地、随意分享，并且支持多媒体，关键词用不同颜色，建立相关连的信息，并且线上评分（对使用者的效用），所以有用的文章会越排越前面。企业竞争优势在哪里?就是不断创造知识，不断深入搜集有关顾客的知识。