中華汽車一直是國內最具代表性的優良企業，不僅在汽車的製造與銷售上常踞國內的冠軍寶座，對於企業e化與知識管理（KM）的推動亦是國內企業競相學習的標竿。日前9/28中華汽車應經建會之邀，對於本身所導入以及使用的知識管理系統作一成果發表，為國內企業樹立了知識管理的最佳典範。意藍科技是此次中華汽車KM系統的主要技術提供廠商，其優異的技術已多次獲得國內外大型企業的肯定與採用。以下是意藍科技與中華汽車知識管理推動團隊的精采訪談內容，對於有心在組織內部推動知識管理的經理人，這是一次珍貴且實用的經驗分享。

Q：中華汽車此次KM專案的內部PM人員編製為何？

A：在本公司蘇慶陽總經理的全力支持下，此次KM專案的負責人是技術GROUP的黃重洲協理，帶領知識專業、資訊系統、變革促動及整合推廣小組等成員共同推動此一專案。整個知識發展專案組織約有20多人，均為各部門單位的適合同仁兼職參與推動，目前並無專職人員。

Q：中華汽車建置KM的起源為何？希望達成的目標與成果？

A：中華汽車對整個KM專案的需求是逐漸形成而且越來越明確的。像技術部負責車輛技術的開發，一直以來都有KM的需求，想將成功的經驗與技術妥善整理保存，但卻苦無適當的工具；而資訊部本身則有資訊整合的需求，希望發展一個整合性的工作管理系統可供企業作長遠的使用；此外總經理室也意識到整個產業環境的變化，因此著手研究知識管理的導入可行性。

    經過充分的研究與溝通，推動部門的幹部對於推廣KM的必要性已經有了相當的共識，於是開始尋求高階主管的支持。在2000年上半年內部的深入研究與共識凝聚，下半年的廠商探訪與成功案例參觀，中華汽車對於自己所需要的KM已經逐漸成形。

    有鑑於知識管理是長期推動的工作，中華汽車訂定了一個2005年的知識發展願景，「成為大中華地區知識型企業標竿」，作為內部員工溝通與專案發展方向上的指導方針。

Q：中華汽車的KM是由中階幹部開始推動的，請問要如何尋求高階主管的支持？

A：對於尋求高階主管的支持，有幾個關鍵點是很重要的。

    首先，要有適當的專案負責人，願意積極對高階主管溝通KM的觀念以及實行的必要性，而此次專案負責人在這一點扮演了極為關鍵的角色。

    其次，可借助外界的力量以強化高階主管對KM重要性的了解。像去年KM的相關理論探討以及研討會相當的多，高階主管在外面多少會碰到，進而增進他們對KM的認知。其實中華汽車的高階主管均有接受新事物的好習慣，尤其是總經理蘇慶陽先生發現好的觀念或書籍，並以贈書的方式分享給內部的各級主管。在這種良好的企業文化之下，高階主管易於接受新的觀念，增加了KM專案推動的成功機會。

    最後，要有一個具體的Prototype去說服高階主管。由於KM是較為抽象、效益難以立刻顯現的系統，因此要讓高階主管更明確知道這個KM作出來後會是什麼樣子，才會得到高階主管更有力的支持。所以準備一個對將來KM系統的應用方式較為具體清楚的Prototype，是說服高階主管全力支持的重要關鍵工具。

Q：KM的確是一個短期之內效益無法立即顯現的系統，在這個不景氣的時候，很多企業主並不會花錢去投資這種系統。為何中華汽車仍會如此堅定地執行KM專案呢？

A：因為在組織內部的不斷溝通之中，我們的高階主管與中階幹部都清楚地了解到，如果不作KM，過去的一些寶貴經驗將無法充分傳承。同理反之，我們可以想想看：「如果現在不作KM，會有哪些壞處？」

    以中華汽車為例，過去我們有許多寶貴的的成功經驗未能妥善保存，如：Lancer上市的成功經驗，大陸建廠的成功經驗…等等，這些成功經驗常會隨著人員的變動而無法保存，同時也意味著企業競爭力能否持續發揮效益的問題。面對競爭日趨激烈的未來，台灣即將加入WTO，再再都提醒著我們必須趕緊加快腳步做好KM系統，進而不斷累積成功經驗以厚植競爭力。因此，有時要以反面的思考去刺激組織，將更可突破KM系統效益不易立即彰顯的盲點。

Q：目前中華汽車在KM推廣活動的進展？內部的推廣方式為何？

A：KM專案先前有技術部率先採用，約100多人使用，現在已經具有初步的功效，累積了相當的文件量在KM系統上。而目前知識管理推動團隊正在進行企業內部的水平推廣，推廣的對象以技術相關的部門群組為主軸，加上資訊部以及總經理室，年底前將推廣至 8個部門，共有約1000人左右的使用人數。而接下來的計劃是明年底要推廣至全公司使用。

    對於內部基層的推展，首先要廣為傳達高階主管對KM推動的決心，因此在內部網站、各期的公司月刊都會有知識管理的觀念探討文章，並且也印製海報作宣傳；同時在內部規劃出共同的願景以及溝通語言，寫成一本供內部溝通使用的計劃書，讓各部門同仁的步調逐漸趨於一致。另一方面，推動團隊中的同仁的熱心推展很重要，他們都十分勤於跑基層，對於 8個部門的使用窗口進行較詳盡的教育訓練，降低他們在使用KM系統所會遭遇的困難，同時也讓試用單位的同仁充分了解到本身的重大責任以及應有的使用態度。而推動團隊會直接並謹慎地處理各使用單位所發生的抱怨情形，不讓這些抱怨擴散而影響其他尚未使用同仁的心情，並作為日後改進系統的重要參考依據。

Q：如何整合內部對KM的Spec要求？

A：對於KM的Spec要求主要源自於技術部、總經理室與資訊部。資訊部採取User導向的溝通，歷經一個多月的討論，凝聚出三部門的共識，並進行系統分析，與技術廠商意藍科技作充分溝通。同時也依溝通的結果與Spec要求作出Prototype，進而向高階主管爭取支持。

Q：在KM系統使用技術上，是如何進行考量與選擇？

A：整個KM系統的技術採用問題，公司是全權交給資訊部去決定。而資訊部則是完全依照使用者的角度作出發，作嚴格的要求與技術篩選。過去中華汽車是使用Notes的系統，所以在技術選擇上曾經爭論過是否要延續Notes平台上發展Web Solution亦或採用新的Web Solution技術。但由於Notes的程式開發人力成本很高，而且其Web Solution感覺上較為封閉，並考量中華汽車在Notes上的包袱還不重，轉換成本並不高，因此毅然決然決定採取新的Web Solution技術來作為KM發展的基礎。

Q：提供KM解決方案的廠商眾多，為何要選擇意藍科技？

A：在決定使用新的Web Solution後，接著要在幾家可提供此服務的廠商中作挑選。意藍科技會雀屏中選的主要原因有幾個：

    首先，意藍的技術上採Java Solution以及Web Solution，具有良好跨平台能力與擴充性。

    再者，意藍的產品較易與其他公司的產品進行整合，像Workflow這塊意藍便可展現較優異的整合性。

    還有，意藍的產品多已成型，不需再從頭開發，對於整體專案的時程進度控制有很大幫助。

    更重要的是，意藍的機動性強，配合度高。最後這一項其實是很重要的，因為中華汽車是很嚴格的使用廠商，一方面在Spec的要求上很挑，另一方面也希望找到雙方行動力相當，可長期配合的廠商。

Q：整個KM專案的導入與時程控制情形為何？

A：整體而言均在當初的規劃之中完成。之前提過，有一個行動力與我們相當的軟體技術廠商作配合是相當重要的，否則中華汽車KM的Phase1如何能在5個月之內完成並上線？類似Phase1的內容規格在有些研究單位的規劃中，他們評估大概需要2年的時間才可完成。然而在知識管理推動小組以及意藍科技的密切配合下，以超高的效率完成了此專案，這中間節省了大量的時間與人力成本；同時在短期之內就有相當可觀的成果能展現，這進一步給了高階主管以及全體同仁繼續支持KM專案的動力。

Q：目前KM系統使用狀況為何？有何效益出現？

A：目前已有初步的成果出現，使用1個多月，約有200多篇專業的文件已經發表在KM系統上。推動單位已經開始覺得這套系統很好用，而水平推廣的其他部門也已經學會如何使用此系統了。預計在今年年底或明年初，會針對所有的1000多位使用者進行一次大規模的使用滿意度調查，屆時將會有更數據化的使用成果出現。

Q：請問中華汽車到目前為止對意藍科技的產品與服務的總評論為何？

A：整體而言，意藍的表現相當稱職。提供的產品功能與當初所規劃的一致，符合我們的需求，而且配合度很高，專案進度控制得宜。唯一較可惜的是在使用者介面上還不是那麼讓人習慣，使用者要多學兩次才會上手。不過這問題不大，因此我們覺得將來雙方的配合一定是越來越好，相信專案的Phase2將會展現出更好的成效。