企业知识管理的策略与原则

    美国生产力与质量研究中心曾对在知识管理　　实践方面走在前列的11家公司和组织进行了调查。提出了6种企业知识管理战略模式（柳卸林，1998）：1）把知识管理作为企业经营战略；2）知识转移和最优实践活动；3）以客户为重点的知识战略；4）建立企业员工对知识的责任感；5）无形资产管理战略；6）技术创新和知识创造战略。

　德曾姆士等人（J．D　Dayjames，1998）认为公司在制定知识战略如果能依照以下四步去做便一定能取得成功：首先提出诊断问题，了解知识是如何影响业务的，程度怎么样；其次必须重视战略对组织设计的影响；再次调整企业对外姿态和经营方略；最后评估和监测知识。他们强调这四个步骤并非有先后次序，而应是相互协调并行运行的。

　汉森等学者（M．T、Hansen，1999）则将知识管理的实施策略归纳为两种模式；编码战略和个人化战略。对一些企业而言，经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用，他们称此为知识管理的编码战略；而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识，他们称之为知识管理的个人化战略。他们指出在制订企业的知识管理战略时应该反映其总体竞争战略，比如应考虑企业是提供标准化产品还是定制产品？是成熟产品还是创新产品？员工是靠显性知识还是隐性知识解决问题？

　对于知识管理的实施策略，达文波特教授提出了“知识管理两阶段论”（綦振杰，1999）。第一阶段：企业象管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在能够很容易被获取的地方—一“知识库”。知识管理的第二个阶段是解决企业知识库里的“知识资产”太“拥挤”的问题。达文波恃认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。这样当需要知识时，从外部导人知识；而当知识被创造出来或获取到时，又可以及时地将其导出给组织的其他部门。

　徐勇等人（1999）将知识共享的推动模式归纳为三种：命令带动式、利益诱导式和个人行为推动式。还有学者对企业首席信息主管（CIO）进行了研究，归纳出三种最基本的CIO模型（霍国庆，1999），分别是：1）战略／战术模型。在这个经典模型中，一个公司中总有两个或几个信息方面的主管，其中一个负责战略事务，另一个或几个负责战术事务。2）内部／外部模型。在这种模型中，有关职责被划分为内部和外部两个部分，一个信后、技术经理可能管理内部信息系统的总体结构、基础设施和日常操作，另一个则追踪技术进展、商业机会或研发活动。3）消亡模型。这种模型还没有流行，在这种模型中，随着时代的发展，首席执行官（CEO）日益了解信息技术对企业的作用，无需CIO在信息系统和业务战略之间扮演重要角色，技术方面的问题可以由首席技术主管（CTO）解决。

　对于知识管理的原则，不少学者也从不同侧面提出了自己的看法。达文波特教授（T．HDavenport，1998）提出了知识管理的十大原则；知识管理的代价高昂；有效的知识管理需要人员和技术的结合；知识管理的高度政治性（知识管理者将把有影响的“舆论领袖”培养成知识管理方法的早期接受者，以便更好地在组织内部利用知识）；知识管理需要知识管理者；知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系；分享和利用知识往往是不自然的行为；知识管理意味着改进知识利用过程；知识使用刚刚开始；知识管理永无穷尽；知识管理需要知识契约。

　李信忠（1998）提出知识管理应注意四个基本原则：参与原则（企业应建立起鼓励员工积极参与企业经营各项事务的机制和氛围）；解释原则（管理者应该解释每项决策的成因，使员工对管理者充满信任，从而建立起一种开放和信任的坏境）；澄清原则（规则透明、权责利明确）；知识资本化原则。

　王德禄等人（1999）指出最为有效的知识管理，需要把握积累、共事和交流三个原则。他们还认为企业内部知识管理的原则是在保守企业秘密的前提下，创造良好的环境．最大限度地促进企业知识的共享和流动。

　还有的学者（ROn　Young，1998）认为知识管理中很重要的问题是显性知识和隐性知识的自转换和互转换，他提出确保最佳知识转换过程的四个必备的关键原则是：首先是信任，这是小组合作文化的基础；其次是公开交流，要运用尽可能好的交流技术，频繁且公开地交流经验；再次是学习，要以尽可能快的速度学习，这样才能保持竞争力；最后是分享，要努力开发个人、小组、组织和内部组织的知识。他们认为，在上述四个原则下，企业将变得富有创造力和创新能力。

　为了适应知识管理的需要，企业需要新型组织结构，新型组织结构（陈京民，1999）具有这样一些特点；1）有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；2）有利于企业的知识更新的深化；3）有利于企业集中资源完成知识的商品化；4）有利于企业掌握对环境的适应能力；5）有助于增强企业员工的团队合作精神；6）有利于知识商品化过程中关键角色的明确和确认，使其顺利地发挥各自应有的作用；7）是一种学习型组织，而不仅仅是一个生产、经营性的组织；8）是一种宽松的、民主的管理体制；9）设立专门的知识主管。

　员工的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人才资源管理。国外企业通常将知识工作者按照其对知识的生成、交流、应用所起的不同作用分成五类（陈京民，1999）：知识生产者或构思者；知识商品化的倡导者；知识商品化的领导者；知识分析考；幕后保护人。“知识工作者”一般都具有如下三个特点：第一，工作上的自主性较高；第二，他们对于组织的忠诚度较低；第三，知识工作者为了保持其能力与价值，须要不断学习。因此企业应该为他们提供学习的环境和激励。如果我们将传统的组织与管理的最小单位界定为工作或职位，则在知识主导型企业中这一单位将是工作的人（知识工作者）和任务。前者是静态和可分割的，而后者则是动态和完整的。这种组织结构上的改变，使企业能够更灵活和更迅速地团应外界环境的改变，并捕捉市场机会与满足顾客多样化的需求。

　要强调的是，不仅要对员工应用知识成功的时候予以激励，还应该在员工进行知识应用、知识创新遭到失败时给予宽容，既要建立“成果奖励机制”，也要建立“失败宽容机制”。另外，企业除了充分挖掘本企业员工的知识资源外，人才资源的开发管理还应该注意对“外脑”的使用，企业外专家、学者的人才资源电应该是企业人才资源开发管理的对象。

企业知识管理的方法与技术

　美国生产力与质量研究中心提出了实施知识管理战略的6种方法：1）构建支持知识管理的组织体系；2）加大对知识管理的资金投入；3）创造有利于知识管理的企业文化；4）制定鼓励知识创造和转移的激励措施；5）开发支撑知识管理的信息技术；6）建立知识管理评估系统。
　　
　正如富等人（1999）给出了知识管理的6种方法：知识编码化；应用信息技术；建立学习型组织；设立知识主管；构建知识仓库；进行基准管理和最佳实践。其中企业知识库由以下的一些知识组成：企业基本信息；企业组织结构信息；产品和服务的信息；基本流程的信息；知识资产方面的信息；顾客信息。

　徐勇等人（1999）也给出了知识管理的6种方法：设立知识主管；创建动态团体；建立知识创新的激励机制；建立递增收益网络；建立企业内部网络，促进知识交流；建立动态联盟，培养核心创新能力。

　在激励员工创新方面，不少企业采用了股票期权和知识参与产权构成等手段，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，由企业和员工共同分享知识所带来的好处。

　除需建立内部知识网络和知识库外，企业还需要建立并积极利用相应的外部知识网络，比如供应商网络、用户网络、专家网络、信息网络、合作网络、与政府有关部门的网络等等，企业要充分利用这些网络，加强对网络中知识的管理，最大限度的利用外部知识。（王德禄，1999）刘志光教授（2000）提出应建立国家知识基础设施。他认为国家知识基础设施主要由四个部分组成：高素质、高技能的人，即知识工作者；知识机构；知识网络和信息基础设施、显然，国家知识基础设施将为企业外部知识网络提供强大的支持。　　

　企业知识管理的一个很重要领域是对企业的知识资产进行管理，这主要有两种方式被采用并获得了成功。一种方式是在企业的财务平衡表中把知识作为一种资产，斯堪的亚公司（柳卸林，1998）是瑞典第一大保险公司，他们从1991年开始着手知识资本的量化评估工作，成立了专门研究、管理企业知识资本的机构，建立了一系列评价知识资本的指标体系：他们认为知识资本是企业市场价值与企业帐面价值之差或企业人力资本与企业结构资本之和，其中企业结构资本义等于客户资本和组织机构资本之和。该公司将这套体系应用到实践中作为企业财务报表的附件，取得了显著的效益。

　另一种方式是管理某一类知识密集的资产，使其创造更多的效益。比如美国道化学公司（DOWChemical　Co.）通过有组织的企业无形资产管理达到了提高经济效益的目的。道的无形资产包括专利、技术诀窍、版权、商标和商业秘密等。其中专利是其主要形式，他们从专利管理人手，采取放弃、转让和深留等形式，节省了大量的专利费用，同时又为公司带来了更多的收入，也取得了显著的效益。

　每年一度的MAKE（Most　Admired　KnowledgeEnterpris，最受推崇的知识型企业）评比（綦振杰，1999）自1998年以来，已被认为是发现“最能适应知识经济挑战企业”的一种国际性标准。该评比考察的8个方面是：1）公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力；2）公司高层管理人员对知识管理的支持与认可程度；3）公司开发和提供知识型产品或服务的能力；4）最大限度发挥公司智力资本的价值的努力；5）公司在创建能促进知识共享的环境的措施；6）公司是否已形成了一种能不断进行持续学习的文化；7）公司能否管理好客户知识从而来增加客户忠诚度，并最终创造价值；8）公司通过实施知识管理来来使股东获益的能力。

　著名的毕马威公司也有一套对企业进行知识诊断的测试方案（綦振杰，1999），测试内容包括企业的18个方面，分别是：形成业务单位；结成功能准则；创建高效率的团队；对知识进行分类；识别知识；寻找知识片段；建立运作过程；强调公司过程；设计战略步骤；定义核心能力；创建团队能力；开发个人能力；鼓励自我发展；强调个人能力；鼓励联合作业；提供深层工作；提供富有挑战性的机会；对增值业绩的奖励等。测试的每个方面都有两个以上问题，每个问题的选择都有“是”和“否”两种，完成后会对应一个分数。通过这个诊断，可以对企业象战略、组织及成员等方面所需采取的措施有更清楚的理解，以使企业最终成为一个能适应市场变化的学习型组织。

　企业知识管理水平，还可以用知识创新率（力）、知识传播率（力）；知识应用率（力）三维坐标（左美云，1998）来衡量。其中每个坐标又可以分为若干个小指标。

　R·扬则从知识管理技术的角度提出知识体系的结构（Ron　　Young，1998）必须具有以下特征：1）完全规模化；2）以完全的开放系统和标准为基础；3）同时支持有组织的交流和无组织、自发的交流等；4）同时支持信息交流的“发出”模型和“分享”模型；5）开始于个人知识管理，进而发展为小组知识、组织知识、组织内部知识和全球知识管理；6）同时支持中心协调工作和支持分散、远距离工作；7）始终以顾客为中心。

　不同的知识管理策略，需要信息技术提供不尚的软硬件设施和支持水平（M.T．Hansen，1999）。比如在编码模式的战略中，经理人需要采用跟传统图书馆非常相似的系统。它必须带有很大的文件存储空间，并兼备搜索引擎，以便人们查寻和使用所需的文件。而在个人化模式的战略中，最重要的是必须有一个系统，人们通过它能够找到别人获得帮助。

　知识管理相关软件主要包括以下几个种类：群件（一种为工作团队的协同工作能提供支持和服务的一类软件，比较著名的象莲花的LotusNotes　　Domino和微软的MS　　Exchange　　Server等）、知识资产管理（对企业拥有的象专利权和版权等知识资产的管理，如Aurigin公司的知识资产管理系统软件IPAM）、知识的管理软件（管理组织里的知识使之更好地发挥作用，如KnowledgeX公司的KnOW18dgeX　Analyst等一系列软件）、数据仓库（含有报告和查询工具的数据库，它储存了组织通过各种来源所积累起来的历史数据以及现有数据将它们这样整合起来便于管理和分析）、协作和工作管理（包括文档管理、工作流网络存储管理等可以使客户在一种协作性的环境中管理文档、处理一些关键工作）、工作流管理（工作流管理通过对公司信息的结构化流动和利用可以提高每天业务处理的相关性和效率）、文本和文档管理软件等（主要是包括全文检索等类软件）。当然以上的分类也并不绝对；各种软件没有完全绝对的界限；而且即使是一个产品从不同的角度、功能来看可能可以同时归入不同的类别。

　国内外学者还对许多成功的知识管理企业作了案例分析，除上面提及的外，国外的企业还有布兹一爱伦一汉密顿咨询公司（Booz，Alien＆Hamilton）、安永公司（Emst＆Young）、惠普公司（Hewett－Packard，HP）、微软公司（Microsoft）、安达信咨询公司（Andersen　　Consulting）等等；国内的有金山公司、北大方正、清华同方、科利华、亚信集团等等。

　由上面四部分的综述可以看出，国内外学者目前还侧重于对知识管理的定义、目标和内容、策略与原则以及能支持知识管理的信息技术进行讨论，而对于企业知识管理的具体方法与手段既没有展开，也没有进行系统的研究，现在还不能给企业提供一套操作性强的知识管理方案。对于企业知识管理的激励机制、企业知识管理部门的职能与定位、知识主导型文化的体系以及知识管理软件的系统分析还没有较为深入的研究。

　虽然很多敏锐的企业在实践知识管理的思想，有些学者对其采用的方法与手段也进行了一些归纳和分析，但显得星星点点，不成体系。然而，我国企业在面临知识经济时代挑战的同时，还即将面临加入世界贸易组织（WTO）的挑战，它们急需提高竞争力，其中实施知识管理是有效措施之一。这就需要学者们加强对企业知识管理方法与手段的研究。