想一想2001年马可尼(Marconi)的垮台。当高级经理层还在向投资者反复保证，公司的订单运营正常时，其实在金字塔的下层，企业糟糕的运转情况对员工来说早已不是秘密。 　　想想911恐怖袭击的可怕。美国中央情报局(CIA)和联邦调查局(FBI)的间谍曾试图表达他们的忧虑，特别是对几个沙特青年的入境，那些人怎么会突然热衷学习飞行。但他们的警告如石沉大海。 　　对那些老是受到打扰的企业领袖来说，他们需要优先处理的是那些诸如“知识管理”、“热情团队和网络”以及“我们如何知道我们知道的东西”等事务。这些术语暗指一些最艰巨的管理任务。正如《社会网络的隐藏力量》(The Hidden Power of Social Networks)一书引用一位副总裁的话说：“我们中的大多数人都要对分布于世界各地的数千人负责。要管理，或甚至只是知道组织的各个层次发生什么事都是不可能的。所以你不过只是希望，你想要它发生的事正在发生，而在告诉其他人时，显得非常自信。” 　　该书的作者罗布克劳斯(Rob Cross)和安德鲁帕克(Andrew Parker)认为，“社会网络分析”能帮助组织建立更好的内部及其外部联系，并最大程度地挖掘出组织内部隐藏的、尚未发现的才智和创意。社会网络分析打破了组织架构图的表面与企业等级制度，发现谁经常与谁谈话，哪里可能存在信息瓶颈，谁被孤立在企业生活的外围。 　　考虑到有关这个主题的学术文献连篇累牍，有时还包含着复杂得让人头痛的示意图，我们或许应该感谢两位作者，能把他们的思想浓缩在200页的分析中。作者克劳斯执教于美国弗吉尼亚大学——麦克英塔尔商学院，而帕克则在国际商用机器公司(IBM)的“知识与组织业绩论坛”工作。他们在书中与读者分享了令人生畏的流程图和象形图，但目的很简单，他们只是想鼓励企业领导，对企业中复杂却有创造潜力的网络关系稍微再用心思考一下。 　　那些自吹有开放诚实的文化并不带等级观念的高管，可能最需要对此进行反思。作者描述了一个亲身经历的商业场景，当时他们为一家咨询公司开一个所有员工参加的讨论会，但在此之前，他们被邀请与合伙人开了一个早餐会议。 　　他们被告知，该公司的内部网络没有问题。合伙人很高兴等级制度完全没有阻碍信息的流通。这些合伙人都可以接近，事实上，各个层次的员工都很愿意、也很放心地分享信息并且相互交谈。 　　然而，当与会者到场后，他们即刻分散，分别在四个划分明了的团队中为自己选择座位——合伙人、经理、高级咨询师和出道不久的咨询师。 　　这本书有用的信息在于，即使高级经理对工作实际上如何完成知之甚少，他也可以有一个简单的方法找到答案。对一家企业隐形、非正式的网络分析，可以使人们更清楚地看到，信息是如何被分享的，或是如何得不到分享的，以及谁是其中的关键人物。你还能发现你的外部网络有多强：谁带进新的信息，谁有新的经验，谁乐于接受新的想法？ 　　对社会网络的分析会得出一个团队及其成员的蛛网图，从中能迅速辨认出人们真正扮演的角色。作者认为，在组织的转轮中，有两种类型的“核心连接器”(central connectors)往往充当着关键的齿轮。一种是“无名英雄”，他们对信息要求直接予以答复，参与问题的解决，提供个人支持，并使人们相互认识联系。这些无私的劳苦者往往不被人注意，也得不到奖赏。 　　但另一类核心连接器，积聚权力和信息而成为瓶颈。他们很高兴能“四通八达”，但事实上，为了自私的职业原因，他们妨害进步，成为一个单独的“企业阻碍单位”。其他核心连接器成为不知情的瓶颈，仅仅是因为他们的工作变得太多了。 　　演员表并没有到此结束。“跨边界人员”(boundary spanners)连接着其所在部门和其它部门的关系，或是保持着至关重要的外部联系。“信息中介”(Information brokers)在非正式网络的亚团体中穿插交流。他们在企业的维恩图(Venn diagram)中形成了一个个人交叉点。而在企业的外围，你会发现两类人，一种是遭排斥者，需要把他们带回人群；而另一种有天赋的人，他们“就是想独自呆着”，可能就应该那样。 　　这些年来，“拥有良好网络的组织”已经成了一个难以捉摸的管理目标。对全球化和外包企业来说，管理那些你看不到的人越来越成为一个难题。一长串未能实现诺言的大型合并(mega-merger)企业证明，把不同员工团队合并在一起的复杂性，超出了高管及其顾问的想象。 　　该书提出的教训很清楚。必须经常同员工展开清晰、一致的交流。乏味的老派做法，如公司入门介绍，要比大多数老板所意识的更重要。非正式网络必须像正式网络那样，得到同样的支持和重视。 　　我们如何知道我们所知道的东西？首先是发现你的员工知道什么，然后再开始建立一些联系。