流程是企业的知识，组织变革实质上是知识管理的过程。当IT逐渐日用品化后，IT可能不再重要，而知识的创新会取代IT成为企业获得持续竞争优势的源泉。归根结底，创新的根源在于隐性知识。知识管理作为组织在不确定的市场中保持高智能的管理手段，必须兼顾显性知识和隐性知识。 　　[b]何谓隐性知识[/b] 　　就知识的分类而言，知识分为显性知识和隐性知识(tacit knowledge)。显性知识是易于描述的、便于编码的知识，如制造企业的工艺规程，常能被数字化而得以大范围复制、传播和共享。而隐性知识是难以表达的，带有较强直觉、洞察力和经验色彩的知识[1]，如组织的专利、个人的技能。这类知识很难编码，只能通过应用来感悟，通过实践来获得。领域专业人员一般经历了大量的案例求解，并不断加工总结(可能潜意识地)才凝聚了核心能力，其经验的获得具有“情景依赖性”。目前的智能系统开发困难，重要的原因之一是领域专家头脑中的隐性知识难以获取。这部分知识所占的比重虽然只有20%左右，但其作用却是关键的。 　　从组织的观点来看，流程是相互协作的参与者之间的有序互动。由于流程的复杂性和人的有限理性，分工导致个人只能获得局部的专门知识，组织知识则由个人知识交织成知识网络结晶形成的，其创新也是整个组织系统的交融完成。组织的研发、变革常需要多个部门的参与，就是综合各种知识的结果。知识的创新需要各领域专业人员的碰撞。组织显性知识的管理，已在许多企业进行了尝试，并取得了一定的效果。但对隐性知识的管理，基本还是采用留人的方法，其数字化还缺乏有效的工具。对组织流程的管理，除及时化(just-in-time)提供不同角色的参与人员相关的流程显性知识外，还需要合适的激励制度促进他们交流，打破封闭和垄断，使隐性知识由局部到系统、由个人到组织、由无形到有形的转变。这是学习型组织的精髓。 　　[b]隐性知识的显化[/b] 　　隐性知识的显化一直是知识管理的一个难题，基于案例的培训和案例推理是目前比较有效的方法。 　　网络和信息技术的发展，也为组织提供了学习交流、隐性知识显性化的平台。但隐性知识的管理目前还没有操作性很强的解决方案，对隐性知识进行管理的支撑工具还缺乏较为深入的研究。 　　日本著名知识学教授野中郁次郎发现，员工工作中会用隐性知识加工信息，产生显性知识并传授给同事，和同事一起把显性知识汇总并在产品或服务中体现出来[2]。这也为隐性知识的显化提供了依据。 　　[b]流程的变革离不开深层系统[/b] 　　组织的运营和发展离不开硬性的规章制度等显性知识，更需要隐性知识。下面分析组织经营体系的流程来阐述两者之间的关系。 　　每个组织的经营体系都包括两个方面[2]：表面系统(surface system)和深层系统(deep system)。组织在表层系统和深层系统的活动是同时进行的，表层系统的活动是基础，深层系统的运行是对表层系统活动的监控、调节和完善。 　　表面系统涉及企业菱形图(business diamond)的几个要素：活动组成的流程、组织结构、绩效测评制度和价值观。传统的流程都是用活动和活动之间的依赖关系构成的，流程模型很容易用脚本语言(如流程建模语言BPML、工作流建模语言WPDL)、有向图、IDEF0、EPC(Event-Process Chains)和Petri网等形式化工具表示。相应地，借助IT的使能作用，通过删除冗余和不增值的活动、串行的活动并行化、相关活动的合并、活动逻辑关系的调整等实现流程的优化。这些流程变革的手段很容易用规则来描述，以便为流程的管理提供了一些普遍适用的指导原则。此外，组织结构、绩效测评制度和价值观在组织中一般都有明文描述。从这个角度讲，表面系统基本属于显性知识的范畴。 　　深层系统包括学习、重新设计和转变等三个流程。这里的学习是学习型组织的例行活动，它奠定了组织共同的远景。组织变革实施上是深层系统不断演化表层系统，需要参与者的共同参与。如图1所示。 　　企业所处的环境日益动荡和复杂，环境的不确定性、技术的日新月异和竞争的加剧要求组织不断创新，而创新的基础就是不断地学习。长虹、海尔等企业靠着不断地推出新产品而在各自的行业发展壮大。学习需要每一个流程参与者不断收集相关的诸如市场情报、竞争对手和顾客的反馈等广泛的信息，然后进行头脑风暴式的讨论和争论，对组织目前的表面系统进行评价，以便不断地为表面系统设计新的版本，即合作学习的过程。这是个人知识，尤其是隐性知识相互补充的过程(系统学习)，是贯彻于组织系统运行的整个过程。至于学习过程、学习方式和学习方法，不同的组织个性化很强，正如个人的学习主要受习惯、偏好等因素影响很难千篇一律。学习型组织大师彼得.圣吉的著作中除了针对如何构造学习氛围、学习策略等方面给出一些建议外，也很难找出一些通用的原则。 　　重新设计是根据学习的结果，分析表面系统存在的问题，采用根本性和渐进的方式对表面系统进行再思考，提供新的解决方案。如上所述，虽然流程的优化也有一些规则可以借鉴。但从流程的角色(参与者的抽象)模型来看，用活动逻辑表达的流程模型是不完整的。虽然有些传统的流程模型也考虑参与者的因素，但流程的再设计通常过多考虑了技术的驱动作用，参与者的角色定位、能力的提升和协调被忽视。这样的流程再设计的实施效果未免大打折扣。企业信息化也强调流程的梳理，但忽略人的因素引起的抵抗导致项目失败的例子是值得深思的。有关从角色侧面描述流程的研究，目前出现一些基于通讯的工作流模型[4]、角色活动图[5]和消息顺序图等描述方法，但这些方法多是从传统的流程图演化而来的，如角色活动图来源于跨功能流程图。由于角色的划分、角色协调关系的复杂性，上述的流程模型仅能描述流程中表面系统的显性部分。流程的变化管理实质上是拆散原流程的各种角色，借助IT塑造新的角色能力，并把他们重新装配成为顾客创造价值的过程。此过程的实现也很难给出通用的原则。 　　转变是再设计的实现，即实施变革管理的过程，以便与变化的外部环境相适应。这个过程涉及组织的管理基础、流程参与者的素质和企业文化等因素，不同的组织很难找到相似的案例。 [img]http://www.chinabyte.com/image20010518/130696.jpg[/img] 　　图1 学习型组织 　　从上可见，深层系统的几个流程都与个体/社会心理、体制和文化背景有关，它们多属于动态变化下的隐性知识成分。一个组织流程变革成功的案例，其它企业很难拷贝。因此如何管理好这些知识直接关系到组织的变革能否成功，甚至决定组织的命运。