[摘要]随着知识经济的兴起,企业经营管理将步入知识管理的阶段,这种革命性的变革,必然引起企业经营管理观念的一系列创新。 [关键词]知识经济;知识管理;管理创新 在经济全球化的背景下,企业的竞争优势越来越依赖于它对难以仿制的知识资产的创造、转移、利用和保护能力。随着市场向国内外的拓展以及自由化程度的提高,知识资产作为竞争优势的基础已经开始引起人们越来越多的关注,而对知识管理中的一些基本问题的研究,也愈显重要。 一、知识资产的价值 创造知识资产的特征之一是不易被买卖,一般来说是在公司内部使用,以实现所有者认识到的全部价值。因为技术秘诀的市场是不完整的,所以是没有“效率”的；缺乏知识资产的同类商品市场,以及知识自身的特点,尤其是“默会知识”（本站注：也译为“隐性知识”）的表达和成文的困难。 当特定的个人才能被雇用和解雇时,对个人知识的处理每天都在发生,而深入在组织过程、程序、日常事务和组织结构中的组织知识或组织能力则是另一回事。如果已经形成一定的工作方式的人群不发生转移,组织知识的转移是不会发生的。在很多情况下,通过个人关系或通过联盟、合资以及合并等方式是可以完成这种转移的。因此,当福特公司开始致力于在美国生产小型轿车时,它会求助于欧洲的分公司,分公司将设计和生产团队转移给美国,从而协助其建立在北美的小型轿车设计和制造能力。简言之,由于缺乏一个充分发展的知识市场,因而公司内部的创新势在必行。也就是说,即使通过技术转移和外部获得可以使创新能力得到加强,组织的创新也不能完全从外部购买。 知识资产的价值创造主要是通过:(1)公司内部的转移(内部的技术转移和利用),(2)外部转移,(3)技术捆绑销售(包含在项目条款或设备中)。 许多知识的商业价值是有限的,除非以某种方式进行捆绑。例如:一连串的软件代码几乎没有什么用,只有和其他软件结合起来才能形成一个程序。因此,技术秘诀通常并不掌握重要价值,它蕴含在产品中,只有此时,它的价值才能得到充分的体现。当然,在某些情况下,即使没有被列入销售的项目,与生产过程相关的知识资产也能在公司内部产生巨大的价值。 二、知识资产的转移 20世纪六七十年代,公司内部的知识转移主要被认为是,由Ｒ＆Ｄ部门向其他部门转移,或由公司总部向其他国家转移。现在,Ｒ＆Ｄ不再像以前一样作为知识的中心,此外,知识的来源在地理上广泛地分布,这就要求来源从外围到中心,从一个外围节点到另—个节点。 如果公司内部的技术转移没有出于所有权关系的考虑而被阻止,人们会认为公司内部的技术转移和使用是简单而直截了当的。然而,事实并不是这样。正如ＬｅｗＰｌａｔｔ,惠普公司的前任ＣＥ0曾经说过的:“如果惠普了解了惠普所掌握的全部,我们的产出会是现在的三倍!”公司的大规模,全球化知识的重要性,公司内能力的分布特征,以及知识转移的支持工具的可用性,都使知识资产的内部转移在竞争中的重要性更显突出。 虽然许多公司的高层管理者(如惠普公司)已经强调了知识转移问题的重要性,但对于如何完成公司内部的知识转移的研究成果却很少。此外,需要转移的知识并不仅仅是技术上的,关于竞争者、客户、供应商的知识,管理经验也是其中的一部分,这些知识常常蕴含在企业的规章制度和惯例中,客户、供应商、竞争者的数据库中,以及公司自身的历史之中;当然,还存在一个重要的默会维度,如果没有“人”的转移,它就很难转移。 信息时代,公司主要关键员工脑海中的档案资料和数据库中的知识,如果没有在适当的时间被提供给适当的人,那么它们几乎就没有什么价值。信息的“传播”(知识发现或创造与使用之间的时间流逝)是非常昂贵的,至少机会成本是很高的。如果竞争者能够更好地转移技术和管理信息传播,那么技术领先者反而有可能成为市场中的落伍者。正如Ｇｏｍｏｒｙ与Ｓｃｈｍｉｔｔ所说:如果一个公司有3年的开发与制造周期,而另—个公司只有两年,那么周期短的公司会早1年将过程和设计投入生产,以及将产品投入市场。周期短的公司看起来将具有含有新技术的新产品。事实上,两个公司将使用一个技术库,即技术领先者的技术库。 偶然形成的网络已经不能满足新惯例和新技术广泛传播。在一个有成千上万人的公司,我们应该怎样来管理呢?那就必须创造性地使用信息技术。Ｉｎｔｒａｎｅｔ和Ｉｎｔｅｒｎｅｔ可以促进这些信息的流动。然而正如下面要讨论的,信息自身不会组成知识,所以ＩＴ工具绝不是全部的解决办法。此外,知识和能力常常在组织内部广泛地传播,其中一些可能存在于Ｒ＆Ｄ实验室中,而另一些存在于厂房,还有一些可能存在于一系列措施中,最关键的往往是将其组合在一起的能力。因此,公司不能回避的是,要以很小的代价,获得跨越职能和地域限制的整合。 如上所述,即使内部知识的转移不存在所有权障碍,它也不是无摩擦和无成本的。仅就找到具有所需知识的个人或群体,已经非常困难。此外,诸如教育、经历、社交、专业、等级背景的吸引力,也显得非常重要。因此,技术转移的专业人士,是实施转移时非常必要的。 从一个组织到另一个组织的外部转移,通常是因为有意识的转移(通过学习和技术秘诀协议)与无意识转移(如人才外流),或被竞争者模仿。外部转移和公司内部流动相比较,受到知识产权保护的外部知识流动显然被阻止了(在一定程度上知识产权法是有效的或者被认为是有效的)。然而,很多知识并不能受到知识产权法的保护,因此在某些情况下只能对所有权作最小限度的考虑。Ｂｒｏｗｎ与Ｄｒｕｉｄ所说的可能是正确的,即“知识在组织间流动常常比在组织内流动要更容易”,“在企业群体中,知识在实践中不断地被灌输,因此传播更加容易。”该观点是有一定道理的,但通常人们还是认为,内部转移更容易些。 外部技术转移常常得到特许和技术转让协议的支持。这不仅消除了知识产权的障碍,而且通常还可以要求对技术转移的支持。由于很少要求对以后的更新与改进进行转移,因此和内部转移相比,外部转移面临的挑战显然要柔和得多。 三、信息管理与知识管理 信息技术的进步使知识管理越来越引人入胜。但是,信息的转移不是知识的转移,信息管理也不是知识管理,虽然前者对后者有支持的作用。信息技术之所以不会成为持续竞争优势的源泉,相当一部分原因是因为竞争者可以频繁地对其进行复制。 事实上,信息技术在以低成本产生可用信息方面的绝对成功,突出了信息与知识之间的差异。个人和组织常常承受过量的信息,一个具有卓越ＩＴ系统的公司在竞争中也可能会有这样的麻烦。知识则主要不是和事实以及我们所说的“内容”有关,而更多的是和“背景”有关。知识渊博的个人和组织能够产生问题,并选择、结合、增加信息以产生理解和回答。选择、解释、结合信息使其成为有用的知识体的技术诀窍,是有价值的个人与组织技能,而不仅仅是对分散的或一系列的问题给出答案。通常我们所说的“新闻”是指信息,而著名分析家和评论员的观点,使新闻融人背景之中,并创造出价值,则更接近于知识。 可见,如果没有其他知识和产生认识的组织过程,数据库与数据开发是没有用的。从许多组织知识的默会本质来看,这很正常。信息技术有助于成文知识的存储、恢复、转移,但如果没有其他组织过程的支持,从信息技术获得的收益可能是非常有限的。因此本文认为,人们对“知识”管理的理解存在着偏差。例如,人们通常认为.“知识”管理活动的主要目标是:(1)相关知识库(数据库)的创造,包括外部信息,特别是竞争力和最佳经验;内部信息,如内部研究报告;非正式的内部知识,如讨论。(2)通过开发友好的用户分析工具,将改进后的“知识”交付访问,使其得到再利用。(3)加强组织的知识环境,包括个人主动自由地共享他们的知识和经验。但实际上,经过有效组织的信息并不是知识,它仅是一种有益的工具而已。尽管如此,信息技术与组织过程的结合,还是能够明显促进组织学习和提高竞争优势。此外,默会知识向成文的或外在的知识转化,有助于知识的转移和共享,从而有助于公司创造力和生产力的提高。一旦知识成为外在的,它就更容易储存、参考、共享、转移和再配置。但需要注意的是,一旦成文有时就很难得到保护。如果数据以电子方式保留,它就可能在几秒钟之内被发送到世界任何—个角落。 四、知识管理与公司设计 1.组织结构问题 竞争优势由有形资产向无形资产的转移,有助于突出企业的一些基本问题。保护资产价值免受侵蚀,将成为企业一种持久的特征。在全球经济下,我们面对的是一种卓越的无形资产,但是为了保护这些资产免受侵蚀,人们还必须着眼于产生、获得、转移和结合这些资产.以满足顾客需要。 为了在这些活动中取得成功,公司及其管理是具有开创性,须展示一种动态能力。这种公司应是高度柔性、反应敏捷的,它必须具有以下特征: ·柔性边界——有利于外购和联盟; ·高激励——鼓励对竞争发展做出积极的反应; ·非官僚的决策制定——分权或尽可能地专制、自我管理; ·扁平的层级——促进迅速决策以及信息从市场向决策者的迅速流动; ·一种有利于快速响应以及培养专业知识的、创新的创业文化。 传统的研究并没有给企业家一个合理的定位。一方面,企业家被假设为软弱、贫穷、饥渴的利润开发者;而另一方面,许多经济学家并没有在其研究框架中为企业家留有位置,在均衡经济学的完全竞争世界中,企业家是多余的角色。愿意接受企业家在经济发展中的关键角色的,主要是奥地利学派。近几年,企业家在管理中的角色开始被重新认识。 随着接受新知识经济的挑战,现代企业需要进化成为一个知识生成、知识综合、知识保护的组织。正在发生的全球转变对许多传统企业的管理来说已经相当的激进,它正在激活一种全新的知识管理。在新经济下,公司的回报在于其管理创新的能力,在此基础上,公司才能建立、保护、转移、综合各种知识,既包括生产知识,也包括客户知识。企业所显示出的这种动态能力对其成功是至关重要的。不了解不断发展的现实,企业就会陷入困境。企业家必须要在有限的信息下作出出色的决策。他们必须了解高速变化的市场背景下顾客不断发展的需要。 2.报酬与雇佣问题 人们怎样才能相信组织成员是为组织工作的,这在相当程度上要看绩效报酬以及基于公平的报酬体系。如果非常清晰的基于绩效的制度会促进高度的自我管理,那么它设计的恰当与否则会影响目标的一致性。公平则提供了一种成员关系与归属感。 公平报酬的应用在各种不同的背景下效果都很好。对个人来说,如果公司做得好那么就会得到可观的收入;对公司来说,当没有更多的其他东西的时候,它能够促进强烈的归属感,它还能节省现金的报酬,这在现金紧张时可能是有利的。 当流动性良好时,即通过某种公开交易的权利而提供公开交易的证券时,公平报酬的使用效果会更好。事实上,对于员工的努力与付出,以及企业与其成员、股东的利益,得到公司股票的可能性往往是一种激励。 公平报酬不应被局限在那些传统意义上的“内部人”或“雇员”中间。独立的承包商、供应商也能够并应该被纳入到可能的领域中来。如果顾客正在接受非常高的购买风险,甚至顾客也可以被包含进来,因为这时顾客对早期的产品采纳和测试可能是有帮助的,顾客在早期的大量订单也是有助于产品被市场接受的。高度柔性的硅谷模式的公司,存在一种赞同外购的假设,但是关键是知识资产得到内部的建立和保护,在知识经济下可能是一种适宜的做法。随着公司“内部”与“外部”差别变得越来越模糊,雇佣关系将得到持续的发展,这将是必然的结果。 成功的公司总是与其它的公司、个人或大学进行合作,当知识源广泛分布时,这种合作也就是广泛的。因此,网络对于基于知识的公司来说是很关键的。当然,也不应假定一体化的企业是必然的。企业不能外购其关键系统的综合能力,其中的专业知识资产对竞争优势来说是必须的,这些应由企业内部来开发和实践。但是对于公司的非关键职能来说,外购是可以的。事实上,常常会有一些在“日常事务”方面进行职能支持的专业提供者,它们能够提供一些公司自己可能不会提供的服务,这可能是规模上的原因,或者仅仅是由于供应商开发了其他一些相关的知识。显然,如果某方面的知识来源于外部,那么在该方面是不可能击败竞争对手的;但是如果处在竞争对手之后,当然可以通过外购的方式赶上对手。 企业的竞争优势来源于难以模仿的知识资产的创新、所有权、使用与保护。即卓越的绩效依赖于公司对知识资产的创新、保护以及使用。知识资产的使用必然包含了复杂的相关过程:(1)无形资产与其他无形资产及有形资产的结合;(2)公司内部无形资产的转移;(3)适当情况下灵活的外部技术许可。这就要求建立“高柔性”的组织以适应这些活动,从而显示非凡的创业动力。 这种“成功”的新标准在许多高科技行业中已经非常明显。可以预见,对这种转变缺乏认识和响应缓慢的企业,必然会衰败;还有一些公司开始意识到这种新的变化,但没能成功地完成转变,这些公司也处在风险之中。 [参考文献] [1][美]戴布拉·艾米顿.知识经济的创新战略:智慧的觉醒[Ｍ].北京:新华出版社,1998. 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