同样是应用企业知识管理的理论与工具，为何实践的结果却有着天壤之别？新经济时代知识管理是否依然离我们的企业实践十分遥远？

当前，随着知识经济的不断推进与发展，企业知识管理也逐步从理论走向实践，从局部的尝试转向全面系统化的推进，但企业的知识管理实践活动所取得的效果却不尽相同。一些企业取得了显著的效果，提高了企业的运行效率，推进了企业的研发与创新，扩大了企业的市场占有率，建立起良好的品牌形象与口碑；而另一些企业在进行了尝试和实践之后，却收效甚微，或不了了之，或无疾而终。

得非所愿

同样是应用企业知识管理的理论与工具，为何实践的结果却有着天壤之别？新经济时代知识管理是否依然离我们的企业实践十分遥远？是否仍然处于理论研究阶段而难于与我们的企业管理相融合？

先让我们观察一下企业在实施和推动知识管理进程中的种种表现。

许多企业认为引进一套知识管理系统，整合原有的文件档案与工作流程，应用一些社区讨论模式，提供一个交流的平台，就已经进行了知识管理；然后静观其变，期待着效率大幅度提升，员工的精神面貌焕然一新，产品市场占有率不断扩大。

但结果却往往令人失望，管理流程或许有所改变，员工或许有一段时间积极讨论交流，提出一些建设性意见，但效益的改变并不明显，并且随着时间的推移，员工参与的积极性逐渐减弱，一切仿佛又回到了老路上。

于是，再改换另一套系统开始新的尝试；或者既然这些系统起不到预想的效果，干脆彻底放弃，不再过问，继而得出结论，这只不过是一些仍停留在研究阶段的理论和概念，目前应用也许为时尚早。然而企业管理层却也不断通过各种途径了解到许多国内外的企业通过实践企业知识管理系统取得了良好的效果，成绩斐然，令世人瞩目，于是产生了更多的困惑，问题到底出在哪里？

理解偏差

我们之所以产生如此多的困惑，其根本往往在于我们缺乏对企业知识管理的深入理解与认识。

从狭义上讲，企业知识管理体系的建立通常着眼于4个方面，如图1所示。

这可以引发出我们对前述一些问题的思考：企业在放弃了运用一个新的知识管理系统的时候，是否意味着已经放弃了对企业进行知识管理？抑或是应该更多地理解为，企业很可能在不自觉中已经放弃或丧失了运用先进的知识管理理念来改造其未来发展模式的机会？

实际上，无论我们是否引进新的知识管理系统，企业的知识管理模式已经存在于企业运行过程中，或者由于我们缺乏对知识管理理论的了解，又或者由于现有的知识管理体系并不完善和系统化，而忽视了它的实际存在，及其在企业管理中所发挥的作用。

也就是说，无论我们是否愿意接受新兴的企业知识管理的概念，我们早已经在实际运作中涉及到它们，其区别只是在于，我们是运用了一个落后的自发的知识管理体系在经营管理我们的企业，使企业在原有的基础上迟缓重复地运行，还是我们自觉建立起了一套最适合我们的先进的企业知识管理系统，从而不断挖掘企业潜力，通过知识的累积和创新提升企业的核心竞争力，使我们的企业在未来的发展中向着既定的目标不断地加速前进。

体系改良

无论企业是直接引进一套新的系统化的知识管理体系，来整合、替代原有的企业知识管理体系，还是在现有的知识管理体系基础上进行试点与改良，有以下几方面的问题值得认真思考。

（一）对于重新构建的知识管理体系，希望它能给企业带来什么？

对于许多的管理者而言，首先能够想到的就是效益。企业投入了大量的人力、物力和财力当然应该有所回报，而且希望越快越好。在这种思维模式的带动下，我们会轻易地做出决定找一套现成的系统，希望它为我们带来立竿见影的效果。

是否可以考虑转换一种思路：

——企业的发展目标是什么？近期目标与中长期目标（战略目标）？

——企业目前的实际经营和发展状况如何？

——以目前的经营状况要实现企业的各项发展目标，主要的困难和问题在哪里？

——解决方案如何？

——什么样的技术可以支持我们的解决方案？
 

（二）知识管理体系对我们当前的企业发展及未来的战略目标有何明确的贡献？

新的知识管理体系（新的解决方案）对企业目前经营状况的影响如何？对实现长远的战略目标帮助如何？

——新的解决方案和技术方案，是否有利于帮助企业实现现阶段的经营目标（实务）？

对部门内业务流程的整合，是否有利于效率的提高？是否有利于部门内部的沟通的流畅？是否方便与平行协作部门的业务流程的接轨？是否有利于在不同职级部门间信息的沟通与交流？是否有利于快速决策？

——新的解决方案和技术方案，是否有利于实现企业的长远战略目标（理念结合实务）？

是否有利于企业内各不同职级人员对企业长远战略目标的理解与认同，有助于达成共识？是否有利于知识的应用与创新？是否有助于新的企业文化的形成？是否有利于持续提高各项工作的实际效率？

考量新的知识管理体系对企业当前发展及未来的战略目标有何明确的贡献时，在注重具体实效的同时，也应考虑到新的管理理念的引入对实现企业长远战略目标的所做出的贡献。

（三）知识管理体系建立过程中需要投入的成本是否与其对企业的当前及未来的贡献相匹配？

新的知识管理体系的建立是一个相对复杂而漫长的过程，其间需要投入相应的人力、物力和财力，如何在控制成本保证当前经济效益与兼顾未来发展，选择性分步骤进行各项投入之间找到平衡点，需要企业进行全面系统的考虑。

——体系中是否有局部急需解决的关键性问题？解决成本如何？预期效益如何？是否可以相对独立先行解决？是否已经考虑到未来与体系中其他部分的协同与衔接？

——体系中是否有对实现企业未来长远发展目标必须提前进行准备和启动的内容？解决成本如何？是否可通过财务均摊到未来几年的成本？可以分步实施吗？各阶段成本如何？是否必须？再次评估、确认对未来企业发展的影响与贡献。

（四）知识管理体系在实际应用中是否便于相对长期的应用、维护与局部改善？

新的体系的建立需要考虑具备相应的兼容性，及一定的超前性，才能够较好的兼顾当前与未来的需要。

——不同的解决方案的再思考：现有的知识管理体系要被全部否定吗？如果保留，新老体系的整合的震动期对目前业务的影响、成本？实施的过程是自上而下先建立体系还是先从局部开始，仍需十分慎重。

——新的体系方案中是否已充分考虑长期的应用维护与推广工作？在体系设计及技术支持方面是否预留“接口”，以便未来局部的增加与改善？在建设理念与技术上是否具备了先进性与超前性？领先程度如何？

在新的知识经济时代我们所倡导的新型的企业知识管理模式（广义上的），在横向上充分结合了对人员、信息技术、业务流程的综合管理。如仅从表面上分析，较以往的传统的管理模式相比，只是增加了信息技术的应用；而与前期的简单的管理信息系统相比，结合了对人员的管理；但究其实质，并非只是人员、信息技术、业务流程三者的简单组合。

在纵向上，新的企业知识管理模式（广义上的）结合了对企业过去、现在与未来的知识的管理，同样的，并非传统意义上的积累、继承与简单应用。