一般来说，组织内部全面的知识管理项目的启动往往发生在企业的业务变革或者企业业务快速发展对知识管理产生迫切需求之时，根据不同的业务发展战略和管理要求，知识管理的目标也会有所不同：
　　组织的规模扩张要求：在组织兼并重组或大规模扩张的情况下，如何实现“成功模式的快速复制”将成为组织要解决的一 个核心问题，如迅速建立新组织的管理体系、使新进员工快速学习等，在这种情况下，对已有管理体系和知识经验的梳理和标准化是成功移植的基础，共享的学习平 台则是知识管理解决方案的重点。
　　组织的集中管控要求：当业务分散管理的策略转变为集中管核心就在于知识历程图的梳理，即通过将项目管理过程、业务 流程和知识管理相结合，明确不同流程环节需要输出的知识及需要参考的东西，通过模板样例使知识沉淀标准化，将知识的积累和应用与业务过程相结合，通过统一 的知识管理系统同时实现业务流程管理和知识管理。对于强调创新的知识密集型组织，如何激发员工自发、主动地进行经验教训以及进行隐性知识技能的挖掘和分享 也都是管理的重点，这些需借助AAR、社区、头脑风暴等各类管理工具的有效应用。由此可见，在研发领域知识管理工作者的主要任务就是各类知识管理方法工具 的引导。
　　制造领域：制造领域知识管理与研发领域知识管理的不同在于制造领域生产知识的人和应用知识的人大部分情况下不是同 一个载体，即生产过程中的知识主要来自产品研发以及生产过程中的纠正预防改进措施，制造过程的核心业务流程主要是由ERP等系统来支撑。制造领域知识管理的关键在于对标准化的工艺流程、操作手册等知识结构化分类管理，通过知识地图等方式方便生产使用者对知识的获取和应用。同时设置知识改进的机制和流程，实 现生产过程中的技术改进建议需求等反馈，从而促进现有标准化工艺流程、操作手册的更新，也可和一些生产管理流程相结合，如在问题处理流程中增加案例、分析 报告等知识输出要求，知识管理工作者的很大一部分工作就是周期性的将这些提炼出来的隐性知识点变为标准化手册的一部分。
　　营销领域：根据营销领域知识特征和应用需求，知识管理可分为三个层级。第一层级是各类市场信息、客户信息的实时传 递和交流共享。营销的业务特征决定了其组织一般都是跨地域的，但同时需对市场保持快速的反馈，因此营销知识管理的第一步就是解决信息的及时传递问题，实现 跨组织的信息共享。第二层级，销售业务过程的标准化。营销人员作为连接企业和客户的主要界面，在销售的不同过程和阶段需要掌握各类产品的知识和销售技能， 同时也需记录好不同的业务过程和客户的接触信息，因此必须通过销售过程的规范化，实现知识的推送，同时结合销售工作的任务管理，对销售人员进行有效管理。 第三层级，通过外部市场客户信息和销售信息的综合分析支持营销决策。这些知识的载体主要是各类营销分析报告，需要建立稳定的分析模型和固定周期的经营分析 体系，在分析的过程中不断提炼和发现市场及运营规律，从而逐渐形成标准和经验值，如促销是否有效的衡量标准，季节温度的变化对市场产生的影响等，通过持续 的经营分析，沉淀管理智慧，从而有效支持管理决策。
　　服务领域：服务领域典型的如呼叫中心或售后服务部门。知识管理的应用对服务领域的传统业务模式产生极大的转变。实 施知识管理产生了专业化分工，出现了专门的知识工作者进行知识的整理和提炼，不断积累的知识库取代了专家模式，促进了自助式知识应用，从而不断改进流程运 作效率，提高客户满意度。知识管理的应用深层次地促进了业务流程的优化，未来它也将成为一种大的发展趋势。
　　除了业务特性和知识特征的不同，知识管理的切入点也和组织的管理水平、信息化水平相关。
　　对于一些管理水平较低，管理体系不规范的企业，知识管理更多的是要推进业务的标准化，如项目型企业的知识管理，需建 立各个阶段的知识交付物模板、checklist、参考样例等，将知识管理的方法理念融入到项目管理过程中去，同时通过建立一套新的信息系统固化其运作过 程。
　　对于一些管理水平和信息化水平都相对完善的大型企业，从应用层面来看，对信息/知识进行的体系化梳理并提供有效获取 的工具手段是知识管理落实的重点；而从系统层面来看，数据标准化和信息整合是知识管理实施的主要难题。一方面的原因是，信息化起步早，历史遗留系统很多，造成很多信息孤岛；另一方面，组织规模大，大的信息化变革涉及巨大的成本，不能像小企业一样直接使用整套的标准软件包，因此大型企业的知识管理只能采用系 统集成的方案。在多个系统间的信息/知识集成，一方面需考虑各系统间知识属性的一致性，涉及到数据标准化的工作；另一方面，统一的信息门户和分层的权限控 制等也是一些比较大的难题。进一步提升信息资源的整合水平，需进行知识管理的统一规划，识别各领域知识特征和关联，结合信息化现状，制订知识管理的总体推 进策略，避免局部优化和知识管理系统的重复建设投资。