近年来，作为国有企业的外高桥保税区新发展有限公司在对于如何管理知识型员工上，也在积极探索符合公司实际要求的新路子、新方法，以不断适应社会经济发展新形势和人力资源管理新变化。
     一、营造宽松氛围，提供良好工作环境与工作方式
     知识型员工是富有活力的细胞体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个比较宽松、自由的工作环境和工作方式。为了鼓励知识型员工努力工作，企业应建立和完善适合他们的工作环境和工作方式，使他们能够在既定的企业目标和考核体系的框架下，保质、按时、自主地完成企业交付他们的任务。因此，这就要求企业一方面要根据任务内容，进行充分的授权，允许员工按照他们自己认为是最好的工作方法来实施，而不应采取过度的监督和指导，甚至强制规定处理问题的方法；另一方面企业要为知识型员工提供其完成工作任务所需要的资源，包括资金、物质及人力上的一切支持。
     然而，在传统的国有企业恐怕还很难满足知识型员工的相关要求，公司为此进行了一些有益的尝试，如对员工抱以极大的信任，员工上下班不实行考勤卡制度；尽可能地给员工提供良好、舒适的办公环境，办公桌格局相对独立、互不影响，并给予员工自己布置周围环境的权利；员工在工作期间有着较自由的支配权，互联网24小时对员工开放；坚持员工休假制度，只要工作满5年就可适当增加公休天数；避免僵硬的工作规则，允许特殊事情特殊处理，等等。这些制度的实施为员工提供了一种随意轻松的工作环境和工作方式，使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间和空间的合理配置，不仅满足了公司知识型员工的实际需要，公司工作效率还因此得到进一步提高。
     二、强调以人为本，形成良好互动的沟通机制
     长期以来，在中国的大多数国有企业中，由于体制的原因，国有企业管理者大多对自己有着较高的自信，完全相信自己有能力把握所有的复杂事件，他们喜欢听命从事、从不冒险犯错的员工。管理者普遍存在一个思想上的误区，不论员工提出的建议是多么完美或出色，管理者总要修改或指出其缺点。原因是复杂的，但不难看出，这样做无非是为了维护管理者的权威，然而这样做，有两个严重的缺点：第一，不论管理者多么的精明强干，他也不可能全盘了解所有的工作细节，对建议所做的结论，有很多是凭空臆想的，而且管理者也没有精力完全去了解现在这种多变的环境；第二，员工一般希望得到的是一种全局的肯定和赞赏。管理者对员工的具体内容修改得越多，久而久之，就会越让员工产生抵触的情绪。
     知识型员工是走在公司各项日常业务的最前端，他们掌握着许多重要的原始信息，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹，最反对的就是管理者的自以为是。因此，谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解和认同，定期与知识型员工进行工作评价与探讨，借鉴他们的意见和建议，是现代化企业管理的一种趋势。作为管理者，也有责任去帮助员工，有责任去激发员工对工作中发现问题的思考，而不是单纯的听你指挥，使员工的想法植根于企业的战略与远景，不致偏离企业发展轨道。
     外高桥保税区新发展有限公司注重与员工的及时互动，努力形成良好的沟通机制。如公司每半年会召开员工恳谈会，面对面与员工谈心、交流思想，从而获得更多有益的建议和想法；内部员工可以通过局域网和公司领导交流思想，发表见解；推行领导人接待日制度，并注重对下属子公司的管理，经常召开青年干部座谈会，听取年轻人对公司长远发展的看法，在大大提高员工参与公司发展规划的积极性的同时，又能汲取许多有益的思路和设想；每年开展一次合理化建议活动，有相关职能部门对建议内容进行逐条反馈落实，并对合理化建议进行评比；工会每年召开两次职代会，通报重要情况和通过重大制度。这些举措积极引导了公司广大知识型员工在第一时间学会分析和总结工作上的不足，善于结合工作实际提出自己的建议和意见，逐步培养知识型员工对复杂事物的评估处理能力，能充分发挥每一个员工的主观能动性，使他们与企业真正的成为互为依赖、互相促进的共同体。而对于经营者来说，加强与员工的交流和沟通，不但不会失去对公司员工的权威和控制，相反还能把大量的时间和精力节约下来，通过捷径随时了解公司运营状况。
   三、重视职业发展，为知识型员工量身制定发展规划
     在经济全球化时代，市场的竞争就是人才的竞争，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。因此，国有企业要注重对员工的人力资本投资，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使他们具备一种终身就业的能力，否则当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚度。同时，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，更要充分了解员工的个人事业需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升通道。
     外高桥保税区新发展有限公司针对知识型员工的个人发展状况，特别邀请了著名的心理咨询专家从不同角度、针对不同特性的员工分别进行了心理测试与访谈，帮助员工确立适合个人发展的方向，并建立了个人培训档案，同时公司建立了较为完善的培训制度，员工在参与公司集体培训外，还可以根据自身需求参与各种外训，公司给以一定额度的费用。员工对这一做法都比较满意，他们认为公司在时刻关注着他们的发展，他们才会把个人的发展与公司的长远规划结合起来。所以，当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系；企业也应尽可能多地为员工提供培训机会，让他们在不断培训中增长知识和技能，为企业长期服务。
     四、坚持激励机制，通过多渠道增强企业的凝聚力
     对知识型员工的激励，不能光以金钱刺激为主，而应以其发展和成长为主，要善于凝聚和团结知识型员工为企业发展奉献自己的力量。换一种说法就是，对于知识型员工，激励要注重长期效应。怎样才是比较有效的激励方式？西方发达国家的企业采取的激励理论主要有三种形式：
     一是战略性合作伙伴关系。即知识型员工与企业经营者一道，共同参与企业整个决策过程，企业给予知识型员工最大的尊敬和信任。
    二是以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制。通过授权，员工经过自由组合组成团队，选定团队负责人，确定工作程序和目标，并采用他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，使企业经营管理者把对员工的关注和员工个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
     三是多元化的分配要素。在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具影响力的要素。机会的表现形式有很多，如更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作，等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。
     在观察了西方发达国家优秀企业主要的激励理论之后，再来看看我们的国有企业，传统国有企业要拥抱新的发展模式，面临着众多的困难，传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又增加了传统企业和现代企业接轨的难度。因此，国有企业目前对知识型员工能够采用的激励手段主要还是集中在薪酬上。当然，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的，它也可能意味着地位或权力，但金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。如果加薪没有大到足以激励员工的程度，就不可避免地使员工产生不满，金钱就不会成为一种强有力的激励因素。
     近年来，公司在知识型员工激励机制上也试图作一些新的尝试，通过多渠道、多方式来激励员工，如公司打破传统的级别工资制度的办法，按照“以人为本”的管理思想，改革传统的提升职务才能增加收入的分配模式，使素质高、懂管理、善协调、能担任管理岗位的员工与工作认真、默默无闻、成绩突出、以技术工作为主的员工分别通过晋职与晋级两种方式，同时提高个人收入，极大地调动了员工工作积极性和主动性，增强了企业的凝聚力和吸引力，同时为培养人才、留住人才创造了必要的条件；又如，公司还不断改进和完善员工考核制度，每年对员工实施能力评审和工作考评，考核结果作为确定员工奖励分配的依据，并结合岗位系数实施年终奖励，同时，将考核结果进行同职务员工排序，其结果作为调整员工职级和加强员工队伍建设的主要参考，根据员工考核过程中形成的综合能力评价，作为公司优化人员知识和专业结构、调整培训计划的重要依据，特别对连续二年以上排在同职最后分数的员工，进行有针对性的岗位能力培训。公司考核制度较好地把员工评价与薪酬、个人发展等因素有机结合起来，起到了考核应有的激励作用。