1 全面质量管理
      全面质量管理（TQM，Total Quality Management）是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。20世纪40年代贝尔实验室的质量专家们提出了“质量控制”的概念。即对产品的生产流程 进行严格的分析和控制。“质量控制”思想的运用揭开了全面质量管理运动的序幕。
       20世纪60年代。美国管理专家菲根堡姆明确提出了全面质量管理理论，之后在西欧与日本逐渐得到推广与发展。菲根堡姆强调将质量控制扩展到产品寿命循环 的全过程，强调全体员工都参与质量控制；主张应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。
      70年代，以日本为先导的全面质量管理是为适应环境变化而发起的一场企业革新运动。它更加强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想在更广泛的 企业管理范围加以运用。日本的质量专家认为只要把流程管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的。全面质量管理追求流程连续的、渐进的改善，工作重点放在 流程的某一职能范围内。采取对现有流程最少变动的方式来谋取连续的改善。采用的方法主要是流程图、流程统计测量等。
      从流程管理的角度对全面质量管理进行分析，可以看出，这一时期全面质量管理已经开始把顾客作为流程实施的出发点，目的在于通过连续的性能改善来满足顾客的 需要，全面质量管理的应用明显改善了企业的管理绩效。但是，流程管理主要是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程；面向单一环节 改善管理而没有考虑企业的整体业务流程的合理性与改善。随着外部环境和信息技术的不断完善和发展。全面质量管理理论已经不能适应变革的要求，但是其关注与 产品质量的思想却为管理理论的迸一步发展奠定了基础。
      2 流程再造
      时代在变迁， 以3C（Customer，Change，Competition）为代表的变革改变了企业生存竞争的整体环境。技术与市场处于不断变化之中，市场竞争更 加激烈，从产品导向到客户导向的转变、来自顾客的变化以及产品或服务的个性化定制化的要求等等都对企业的生产和经营模式提出了挑战。此外，全球化、绿色制 造、通讯技术和网络的发展和普及、制造业向服务型转化也成为推动管理变革的关键性力量。
      1990年，美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Hammer）教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为“Reengineering Work：Don’t Automate，but obliterate"的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。
      1993年哈默又与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出了管理流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改 善。Hammer强调：“企业流程就是从根本上考虑和彻底的设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。其核心思想是， 建议美国企业重新审视自己的组织管理思想和业务经营过程，充分发挥美国在信息技术和信息产业上的优势，重新设计和改造企业组织的各种工作流程，适应日益剧 烈的竞争、日趋变动和复杂的企业环境条件的要求。
      流程再造是继全面质量管理运动之后为适应新环境而发起的又一次重大的企业革新运动。20纪世90年代中后期，在全球掀起了企业再造的热潮。在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。一方面，从一开始流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。另一方面，流程再造失败的实例也屡见不鲜。据统计，70％的流程再造项目5年后均归于失败。
       企业流程再造就是在反映企业绩效的关键原因，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得巨大进展，而对其他整个活动过程进行根本性的重新设计。其核心思想就是为达到一定的绩效而进行的流程再造。 它是在对企业整体流程活动基础之上进行分析、研究，“彻底”寻找其缺陷。再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获得管理理论和管理方式的重大突 破。BPR“根本性”和“彻底性”的特点，也构成了它自身无法克服的缺陷。然而，作为一种基于信息技术的、为更好满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织 工作流程的改进哲学及相关活动——业务流程再造，突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
      3 知识管理
       20世纪末期。随着知识经济时代的到来，经济发展中的知识含量越来越高。知识的作用日益充分突显出来。围绕智力资本的运营进行的生产、创新、传递、利用和保护的知识管理，成为企业在价值提升构成中的一个关键问题。由此组织的知识管理被提上议事日程，被誉为继流程再造之后的第3次管理革新运动。
      知识管理（KM：knowledge management）的创始人可以归功于美国管理学家彼得·德鲁克。德鲁克作为20世纪最伟大的管理思想家和百科全书式的管理理论大师，最早感知和预言 知识经济时代的来临。基于20世纪的经济和社会发展主要依赖于产业工人劳动生产率的提高这一事实，他提出2l世纪最大的管理挑战是如何提高知识工人的劳动 生产率。他在1993年出版的《后资本主义社会》一书中明确指出我们正在进入知识社会。他认为知识社会中所有的组织都面临着重要的挑战，以自我变革管理为 目的的实务方法的系统构建；组织必须不断的抛弃旧知识，必须通过对所有活动的不断改进、对成功事务的应用推广、连续的组织革新等不断地进行学习，才能够在 知识社会中生存发展下去。日本管理学家野中郁次郎和竹内弘高提出了企业知识创新的动态理论。他们认为知识创新并不是对客观信息进行简单的“加工处理”。而 是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感。他们认为用文字和数字表达的知识仅仅是“冰山一角”，知识则主要是以“隐性”的形式存在的。隐性知识是非常个性化，很难将其正式化，深深根植于个人的行动、经历、理念、价值观和情感中，因此难以和他人交流和共享。为此他们提出了一个关于知识创新企业中管理角色、管理职责、组织设计和业务实践的新思路，这就是著名的知识创新模型（如图2所示），成为知识管理研究的经典基础知识。
  如今，相对于全面质量管理和流程管理理论的偃旗息鼓，知识管理正成为管理思想领域的热门话题。如何运用知识进行管理已经引起了企业界的高度重视。从流程管 理的角度来看，知识是组织的业务流程顺利展开的首要推动因素，并为其产品或服务的顾客创造价值。知识管理主要致力于改善知识生命周期的流程，包括能推进整体核心流程的所有方法和工具，如产生知识、存储知识、传递知识及应用知识。
       知识管理与业务流程相结合，能够改善业务流程，提高服务质量，节省企业运营成本。对于企业员工来说，熟悉业务知识，是员工做好本职工作的重要条件。业务 流程按照其来源和通用性可以分为基础知识、常规操作技巧和业务经验等，前二者是可以规范化、清晰表达的知识类型，往往不太依赖知识的创造者或所有者，具有 很好的可移植性，因而可以比较容易地实现知识的积累和分享，属于显性知识；后一种则是典型的隐性知识，与实践者或知识所有者管理的活动紧密地联系在一起， 往往存在很大的管理难度，需要复合型、非标准化的知识管理方式。知识管理正是从知识的角度出发，用知识流程统一业务流程和管理流程，避免因流程不适导致的 工作脱节、分立，交流与共享受阻，旨在消除和减少这些特性使其变为群体性、同一性、全面性、完整性、稳定性、必然性、明示性，即把隐性知识转化为显性知 识；同时建立知识流动的流畅性、发展性，将知识在最恰当的时候，通过最恰当的途径传递给最需要的人，以通过紧紧围绕增加价值的业务流程来提高组织绩效。
      显然，知识管理思想的运用，加快了流程型组织代替传统组织的步伐，流程设计与知识构建越来越受人瞩目，并成为组织理论发展的一大趋势。