田志刚，知识管理中心（Knowledge Management Center）发起人，高级咨询顾问，著名知识管理咨询专家。 当前主要从事知识管理领域的咨询与培训工作，曾主持或参与制造型企业、研究院所、专业服务机构（律师、会计师事务所等）、能源企业、房地产企业的知识管理咨询和培训工作，受到客户的好评。 田志刚先生擅长于组织知识管理战略的确定、信息和知识可用性、知识管理软件和系统的设计与选择、知识管理流程分析等工作。下面是其在2013年中国知识管理论坛上的发言：
       一、为谁做知识管理
       很多人说“新知识管理”断句不好断，各位是都听说过知识管理的，但如果这个词“新知识管理”拿给一个从来没有听说过知识管理的人会怎么念，新知识-管理。我 们想，我们从2007年，2008年就一直讲知识管理，安老师问周博士的时候也提到了大数据，其实大数据对知识管理他是巨大影响，我们也有感觉。
       今年国庆节在老家和我父亲探讨过“农民”这个职业，你知道后来我们总结“当农民需要的技能，经验，知识三年基本上就可以学会，基本上可以用一辈子，但各位 （知识工作者）就不行了，不可能三年学会的东西可以用一辈子，如果三年不学习你会什么样，你自己可以想一想。当然说农业社会也有知识的传承，我们讲什么， 二十四节气和各地的农谚，这些都是农业知识的传承。但为什么农业社会不提知识管理，而现在这件事（知识管理）是严肃的事情，因为信息、知识太多这是一个重 要的方面。
       中国的知识管理，刚才张斌院长讲了15年了，这个过程里面我们也一直有参与。今天我分享的题目包括两个意思：第一个是大家怎么看这件事，知识管理做这么多 年，还要追根溯源，到底用知识管理干什么？刚刚张老师说写知识管理论文的情况，写论文有很多赶时髦的，企业也有赶时髦的，时髦过去就完了，不用赶了。但事 实上知识管理是有他的价值的，我们现在理解的知识管理是什么：现在我们在企业里最有核心价值的员工他们每天的工作都是处理信息和知识，但实际上我们没有一个课是讲怎么处理信息和知识的。
       我们通常讲某个人绩效高，为什么绩效高，说他悟性高，什么是悟性，没有人见过。我觉得这是知识管理很大，最基础的一件事：每天我们干这个活，搞不清楚怎么 样干得更好，我们靠自己的个性（和性格有关，靠和家庭教育有关的）东西，类似一个黑箱的东西，这是不可想象的。一个组织化生产的时候，我需要我们这群人， 我们的教育部分有缺失的，企业部分也是有缺失的，我们要教会他们这些东西。
       第一个是怎么样看知识管理，为了谁，为什么做知识管理，凭什么做这件事？这 件事其实很讨厌的，我做知识管理做了很多年，原来有人问，怎么样学会知识管理，我说你什么时候看这个词恶心了，就学得差不多了，这个很讨厌，不是像ERP 做资源管理起码资源是可以看到的，这是很明确的。知识管理的话和人的关联度是很大的。这样的情况下，其实是一个比较困难的管理方式。如果说他没有极强的必 要性，人们不会愿意去做。人的本性上来讲人都是懒的，馋的，想少干活，多拿钱，每个人会问”我凭什么去做这个”，事实上是什么，知识管理是不做不行。
为了谁？做知识管理要服务于什么人，从层级上看我们可以服务于高层，中层，知识员工，我也可以服务于公司里的新人和老人，但他们的需求是完全不同的。我们之前的知识 管理希望用一锤子的方法满足所有的人，这是基本上不可实现的，一种知识管理的方式既可以满足资深工程师，又能满足新进的工程师，又可以满足领导，这是不现 实的，每个人需求完全不同的。之前大部分做的是什么，是满足老板的。
       中国的知识管理大部分是老板们发起来来的，总裁和副总裁层级的人想起来要做知识管理。有一天他们领导打电话说你要负责知识管理，他问老板说知识管理是什么，老板说反正知识管理重要，你就给我做，他做知识管理的时候，他根本不知道知识管理管理是什么，这个时候成了什么“老板的知识管理”， 但是老板的知识管理是不可持续的。老板其实就是说他想出来做知识管理，但是知识管理怎么样帮助人们他是没有想清楚的。所以说你的“老板的知识管理”最后成 了一个“应付老板的知识管理”，大部分公司的知识管理工作超不过三年，原来在我们论坛来分享的人好多已经不做了。这是现实。所以说我们要看知识管理到底是 一个什么玩意，能干什么，能帮助别人干什么，找不出这个东西的话，这个知识管理永远是一个热闹，热闹过去就完了。
做知识管理，咱们真正做过的人都有感触，最大的问题就是说没有人搭理我们。开玩笑来讲，有人夸你也好，有人骂你也好，最大的问题是没有人理你。许多人都说知识管理和我有什么关系。你不要说知识管理可以提高竞争力，提高优势，提高组织智商，提高创新能力，降低员工离职的损失，这些都对，但都没用。 人们都会有人问“这和我有什么关系”。在中国做知识管理，最麻烦的是中层这一块。老板们，高层提出了我要做知识管理的时候，中层会问这个知识管理和我部门 的关系是什么。他到底能帮我解决问题，还是说帮我制造麻烦。各位在公司推动知识管理的时候，有很多的感触，有很多人看我们是一个“麻烦制造者”的角色，我 们在制造麻烦，追在别人屁股后面写文档，写文档，写文档，没有人热爱写文档。
这是一个麻烦，你知识管理一定要找到员工的真实需求。就是说咱们说的提高竞争能力，提高效率，提高创新能力，这些话都没有错，但是他类似于这句话“国家兴亡、匹夫有责”。这句话也很高大上，但你会因为这句话去当兵吗？
       有一个图片是共产党长征的时候、红军的时候招兵的宣传方式，不好看，但是很有效，他说：老乡，知识管理参加红军可以分到土地！这是需求吧：农民需要土地，当红军可以 分到土地，这是真实的需求。提高竞争力，只有几个人会考虑这个公司的竞争能力。甚至是在中国这种环境下，国企里面的人也不考虑，因为领导是三年五年就换 了，谁去考虑？如果找不到我的需求，不是帮我解决问题的，而是一个高端、大气，上档次的玩意跟我有什么关系，这世界上好东西多了！
       我们一直认为，你怎么样看知识管理很重要，怎么样让知识管理和人们的需求结合起来。为什么做不下去？第一块是说我根本不知道知识管理是什么，我相信今天在 座这么多人，每个人脑子里边都有一个知识管理，你的知识管理和我的知识管理管理不同的。我们可能谈一上午可能讨论的根本不是一件事。如果我们根本没有一个 共识，我们还要怎么做知识管理，不可能的。
所以我们说做知识管理首先有一个共识，知识管理是什么，起码在组织内部有一个共识，尤其是管理层这一块。如果我有共识，我知道这个知识管理好。但这个世界上没有几个人说知识管理不好，知道知识管理好以后我还需要明白知识管理对我负责的工作的好处是什么。 我做市场的，我做营销的，我做研发的，跟我的好处是什么，如果跟我没有关系，好东西太多了，我也不会去干，我要找到和我的关系在哪。所以我们一直在讲知识 管理的行业特性并不是特别强。特别强的是什么，职能，一个移动设计院的公司内部，生产部门和职能部门的知识管理需求是完全不一样的。再往下走，明确知道知 识管理好，我也知道知识管理在我这里能怎么样去做，能给我带来什么好处，你要形成他的预期，然后他还会去判断，我如果为达成这个预期我需要付出什么，写文 档也好，写论文也好，我要判断值得不值得我去做。再往下是当我想去做这件事的时候，有没有一个足够简单的方式，如果这个方式特别特别复杂，成本太高了，我不会做的。
       我们经常举一个例子，下面是接线板，我走到这被电线绊了一脚，从知识管理角度来讲我要告诉后边的人不要被绊到，我怎么告诉别人，如果我需要守在这告诉别人 “你别绊倒啊”，我就不用干别的事了，我不会去干。我需要找一个棍子或者是什么东西在这警示一下的话，外边没有棍子，也没有砖头，我如果需要去人大西门去 找的话这个成本太高了，我也不会去做。当用户想做知识管理的时候有没有足够的方法，这就是系统，这就是流程，如果没有的话我也不做，不管别人被绊倒这件 事。当我想做时我还会考虑这个方法容易吗，这个有什么好处，这样的话你会发现是一个倒着的金字塔。往下没有人了，所以这是做知识管理的难度。
       我们理解做知识管理的话你要分层次的，对高层怎么着，对中层怎么着，对于基层员工怎么着，对于高层的话你要控制他的预期。有人开玩笑说知识管理干什么，有 病治病，无病强身，基本上这种状态，你要明确出来，因为老板搞不清楚的，你要把知识管理明确出来，知识管理帮我这个结构哪一个部分的工作先去提升。刚刚讲 战略，不可能所有的一下子做成了，这个改变是管理的变革，不是一天就能搞定的。
       对于中层来说，你要从他面临的问题开始。每个人其实都是有需求的。这其实和互联网的思路是一样的，你是解决人的问题，知识管理你是没有办法强制的，我是一 个知识员工，你强制我写一个什么东西，我一个是可以不写，另外一个是可以用一万个方法去应付你。一定是说你做这件事对我有好处，没有人会想着整天做雷锋， 这种人太少了。我主观上为我自己，客观上帮助别人，这是我可以做的。中层的话从问题入手，对于基础层来说从个人知识管理是个好主意：告诉他世界上还有好玩 的东西，它可以帮你怎么着，他觉得这个知识管理不是那么面目可憎，是很好玩的事情。这是一个对知识管理怎么看。
       二、知识管理并不仅仅是存文档
       从 40年代，那个时候就是说知识少，一个国家建一个图书馆就可以了，图书馆代表一个国家或者是地区做知识传承的，知识不是足够多的话是可以搞定的，40到 80年代基本上是这么干的，后来我们开玩笑叫做“国王的知识管理”，国家的角度去做的，后来到80年代是组织的知识管理，和目前国内的情况差不多，我做一 个企业的知识库，来解决谁的问题。到2010年的时候，WEB2.0出来了，知识和信息越来越多，做一个社区的，群组的，职能的，我们国内理解是这样的， 一个项目的知识产出，一个群组的，职能的知识管理更真实的切入用户的需求。
 到最后的话，未来的话刚刚讲到了智慧资本，叫做个人的智慧资本。每个人牛了，当然公司也有可能不牛，如果每个人不牛，公司牛的事也很少。这是这个过程，这 其实背后是一个什么，我们理解知识管理到背后是一个利益问题，如果利益不是平衡的，如果知识管理就是为了老板不怕我跳槽的，我一定去应付他。
       如果说知识管理，通过做知识管理可以让我跳槽多加五百块钱我会去做的：知识管理可以帮助你更快的成长，哪怕我不在这做了，在别的地方做，也可以帮助你的。 就是说一定做知识管理要找到他的价值，从国王的知识管理，老板的知识管理，部门的知识管理，还有个人的知识管理，这是个人知识资本的工作。我们需要帮助知 识员工，我们这几年做了许多的个人知识管理工作，我们真的发现许多员工不是不想干活，其实是欠缺能力的。
       咱们的教育体制下毕业的学生让他去干活的时候，他态度很好，但是基本上没有现代环境下的能力。其实不仅仅是他们，我们这些工作多需年的人也面临着这个问 题。一下子数据，信息太多了，最早的时候，咱们知道雅虎，目录式的导航，最早的档案馆，图书馆就这样子，这样子就OK了，因为内容足够少，按照目录去分类 就可以了。但是当太多的时候，我们发现需要谷歌和百度出来，需要用关键词来帮我们发现，再多的时候，我们虽然可以用谷歌和百度帮助我们找到内容，但是最重要的是结果是评估：哪一些是我们想要的内容？水平差的人是什么，看到什么信什么的，投入2800块钱，一个月可以赚20万，信的人可以去做传销去了，还是 有人信的，我们说知识员工处理信息和知识的能力是有很大的欠缺的，和我们企业里面对于人的期望是有很大欠缺的，所以许多时候是“鸡飞蛋打”，而不是“鸡肥蛋大”。
        第二个是怎么干，知识管理不是存文档，我 们之前的知识管理是在存文档，法规标准、项目产出、经验教训等等。存文档买系统，我讲过，最后是成为了“建档伟业”了，存起来没有人看，这件事在1993 年，或者是2003年是可能有人用的，因为那个时候信息不够多，我记得曾经看过一个文献讲在英国有人建过一个图书知识管理馆，图书馆有五本书，羊皮的，那是在 1600年左右，现在你们电脑上比这个还要多。现在的这个环境下，你存了并不一定有人看，这是一个大麻烦。我们叫做信息和知识可用性的问题，并不一定是没 有，你是有的，但并不一定有人用，还有一个是刚刚提到了是讲中国和国外的知识管理怎么样区别，这是完全没有可比性的，中国最长的市场化企业不超过 三十年的，前两天看金山软件，25年，大部分的今天优秀的中国企业是1984年及以后建立的，譬如海尔和联想。不到30年，这30年怎么样和几百年的企业 比较啊。很多的国外企业不提知识管理，他们很多的管理方式已经经过实践的总结已经标准化了，按照这个走就可以了，不用探讨背后是什么，但是我们中国没有。
       还有一个问题是中国企业的知识工作者的成熟度也是有问题的。咱们的教育，就是说咱们有小孩儿的都知道这是一个万恶的教育制度，我们教育培养出来的人的工作能力也是有问题的。这两种情况就是造成了我们中国是基本上不可以复制说国外的知识管理方式的。
       原来咱们就是说提到知识管理就等于知识库等于图书馆，这个东西我刚刚说了1993年有用，2003年也有用，但是到2013年了肯定没有用了。这个 2009到2020年，我看到数据是2011年人类的一年产生的数字资源的总量第一次超过了ZB。ZB是什么意思呢？硬盘是GB，ZB是十的二十一次方， 就是现在这个环境，仅仅存文档没有用。然后有一个例子，《英国时报》的一个记者写他的儿子，他儿子的作业，老师让他儿子写一个关于禽流感对英国的影响的额 论文。他儿子就通过维基百科查了一下禽流感的概念，查了一下英国政府应对禽流感的方式，找了一些医学的资料，四个小时搞定了，他爹在想，如果我上大学的时 候一个月也搞不定，可能大二才让我做这个题目，说明什么，这个孩子牛吗，这个孩子比他父亲牛？
       这是是前两天任正非说的，他说知识不是最重要的，他说我作过一个测试让服务员去制造榴弹炮，他说很快可以就可以通过对榴弹炮的概念找图纸，制作原理，完全 不懂榴弹炮的人可以很快进入这个领域，可以网上查的。昨天周三还是周一，联想集团的杨元庆，也在讲，说联想也要去变化要去互联网。我理解就是说咱们中国人 讲的大数据的环境，世界已经变了。
前几天董明珠和雷军打赌，雷军的公司成立了三年了，今年做310个亿，那个董明珠那个格立干了23年了，他们说五年内营业额超过他。世界就是这样的了，变 了，不是你不牛了，是人家这个世界不这么玩了。你们最近有发过短信的吗？很少了，是吧？你们移动的短信一年挣多少钱，起码有几十个亿吧。不止几十个亿，一 下子没有了，并不是说短信的功能不行了，而是人家用微信的。这就是世界。现在的这个世界，这种急剧的变化。
       我并不是说知识文档没有用，而是说传统的方式存起来不可以解决问题。因为文档太多了，少的时候我去找的成本是低的，我可以找到他，我愿意去用。我们这里有 一个“客户”的概念，一个文档做出来的时候要知道谁会用，如果没有人用，它写出来生命周期就结束了。以前遇到过好几个编辑讲，他觉得他的工作是在人类信息 的垃圾大山上来制造垃圾，从来没有人看。你在文档产出的时候，从知识管理的角度来说，就要考虑谁去用。第二个是考虑什么样的场景下使用，第三个需要什么样 的内容，如果没有这个考虑的话，世界上已经不缺你再产出的内容的了。
这是APQC预测的知识管理的热点，我要“知道谁知道”，我要找到人，很快速帮我定位人。搜索，可发现性，社会化等，这都是他们认为的趋势，中国这些也在 做，中国还有一个后发优势，因为我们一穷二白，什么也没有，从知识管理实施的角度讲，也许我们走得会快一点。
       以上是关于知识管理的怎么样去看的问题，我觉得这是核心的问题，很多公司做知识管理，做了一大圈，最后做不下去了，回过头发现他理解的知识管理是有问题的。 如果搞不清楚是什么不可能把它做好，这是一个很重要的事情。我觉得可能需要咱们做知识管理的人一起去努力，去把这个到底是怎么样去看的理清楚，否则的话， 每个人都有自己想法，甚至是拿着上个世纪的知识管理想法去做今天的知识管理，不可能不失败。我见过一个公司写的知识管理规划报告，目标是什么，要建立数字 图书馆。我晕倒了，硬是把法拉力开出拖拉机的范儿，多么牛的人？要把知识管理建成他们公司的数字图书馆，今天应该有做数字图书馆的人，他们也在郁闷呢东西 太多了，没有人用，大家都在面临的一个问题，你还建数字图书馆，不是找死吗？
       三、实施知识管理，要从问题入手
       知识管理最主要的几件事：一个是借鉴和传承，一个是创新。我们这帮人就应该借鉴，别人已经摔跤了，你还摔跤，这就不是知识管理了。怎么干？我们分三个方面，第一个是问题入手， 知识管理很麻烦，如果生活很幸福，我不需要做知识管理。有人说什么样的人会创新，这个世界上做创新的人是生活幸福的人，还是不幸的人？我觉得世界已经足够 美好了，就不会创新了。如果你看过乔布斯传的话，如果他是你的上级或者是老公的话会很郁闷，知识管理是一件不好做的事情。知识管理是你要有足够的动力才能做成，你的动力是一定要解决问题。这是习总最近说的，改革是由问题倒逼而产生的，没有人愿意改革，我们怎么样找到知识管理的价值，我们要找到企业里最头疼的问题，你从问题倒着分析，最后都会分析到信息和知识，大部分的是信息和知识的问题，你要去走，去分析一下。
       我举一个简单的例子，中国企业发展特别快，人才跟不上，这是一个共性的问题。每一个企业都存在。那如何让一些人招进来就可以干活，需要把原来做这个岗位的知识和经验和技能提炼出来，但是我们有人做过吗？甚至我不知道这个岗位应该干什么，这是一个知识管理工作。
       原来的问题是我要做知识管理，我要做知识积累，但这跟人家有什么关系，如果从问题入手，这就是他的事他需要他的部门能出成效。否则的话知识管理就是你的 事，是你知识管理部门的事，是做知识管理的这两三个人的事。如果知识管理帮助他们解决问题的话，就会成为他们的事情。知识管理是一个手段，是解决问题，而 不是制造麻烦的。这是从问题入手。
 没有人热爱知识管理，张老师热爱吗，我做了这么多年，我也越来越讨厌它了。但是它是有价值的，所以我们要做。一定要从问题入手，问题是什么，很多公司不知 道问题的，我的产品卖不出去，这不是问题，这是现象。丰田说你要问五个Why，为什么卖不出去，因为竞争对手卖得比你多还是大家都卖不出去，这是不同的问 题。不断问五个W以后才能找到问题，如果你把问题界定清楚了，你基本上把问题也解决了。解决任何问题的都有经验，工具、专家等等你的知识管理就做成了，如 果你凭空的，为知识管理而知识管理，这个很难。
        再举一个例子，目 前常见的问题，新员工怎么样上手，专家经验怎么样复制，有的做航天、航空的，一个室就一个专业，一个人，他退休了，就没有人动他的专业了。因为他专业很 专，没有人，怎么样把他的经验复制下来，如果有招提供给领导的话，领导一定会愿意为这个花钱的。如果把这个开一个超市，再开一个超市，再开一个超市，这就 是标准化的运营，背后也是一套经验的流程。
        我示个意，而不是一个严谨的分析：怎么样让新员工快速上手干活？刚毕业一个学生，或者是新到一个公司的时候，我不知道从哪开始，需要一个流程和步骤，第二 个是他可能会犯错误，他干活的时候不知道哪些是核心的部分，需要做一些思考框架给他，然后他看不懂法规和标准规划，还有经验什么的。这个不知道怎么做，这 个不能从下面开始做，要从上面开始做，这个时候人们才有动力。
       这是第一个，我们从问题入手，我觉得这个很重要，如果你们没有做知识管理，或者是说已经做的同志们，你们不要再纠结与怎么样评价知识管理，怎么样评估，今 年怎么做。你要沉到你们的业务中，他们有什么问题，你去帮助他们怎么解决问题，这个时候不需要你评价，别人帮你评价了，因为你已经干活了。 
       2.2 重视顶层设计
       然后，第二个是什么，顶层设计， 这是一个时髦的词。我们前一段时间写过一个文章，我不知道大家看过没有，中国第一个知识管理的项目你们知道谁做的吗？是一个很高端大气上档次的一个公司： 一个全球知名的咨询公司，然后还有一个是全球知名的卖系统的公司，再加上一个中国很大的军工企业做的。但现在已经没有了。2001年，那个时候做成那个样 子也可以理解，我们没有可以借鉴的东西，但是现在不一样了，网上有一句话，“我们都已经过河了，你们还在摸石头”。
       我的意思是说通过十几年的时间，中国很多企业积累了很多的教训和经验告诉你哪些路不能走，这些都可以借鉴。还有一个什么，整个社会都在提互联网思维，互联 网上的很多方式，我们是可以借鉴的，不是像原来想借鉴没有地方，想去学没有路径，现在有了。你做知识管理的时候需要一个顶层设计，需要一个系统的规划，很 多公司没有，向前走，走到哪都是不对的。
        这是知识管理的规划框架，大致的包括七个方面，首先你要有目标，不能说是提高效率，提高创新能力，这个目标虽然是对的目标但是是没有用的目标，要细化成帮 助人干什么，解决什么问题。但当你想去确定目标，你要调研的时候，说你有什么样的知识管理需求，他会问什么是知识管理，根本不知道什么是知识管理，还就需 要一个共识。刚刚提到了有人管，就是知识管理的组织结构，还有知识内容的组织：已有的内容是什么，需要产生什么，这些内容在什么场景下使用。这个时候需要 什么样的管理系统，需要制度体系和推广运营策略。中国企业知识管理最大的麻烦是什么，类似说我怀孕了，这是一件好事，如果是我还没有毕业，这是麻烦事，如 果是初中的就更麻烦了，顺序错了。许多公司上来就买系统，这个时候系统都是对的，也都是不对的。因为你不知道你需要什么。什么时候容易忽悠一个人，信息和 知识不对称的时候，所以卖古董最容易忽悠人。因为双方信息和知识的差距太大，完全不懂，完全不懂就容易被忽悠，知识管理也是这样的，也有许多靠这个赚钱 的，我卖你一个东西。还有一个处就是实施的步骤。总结说，首先有一个共识，从目标、问题和方法，从内容入手，然后内容组织，快速运营，这个我快速过了。
       还有一个是考虑不同的工作类型，不同的工作采用不同的方法，我把工作分成三类，一种是可重复的，一种项目型，一种是创新型的，你数数你干的活是什么，如果 你干的重复性的工作你的职位一定不高，你要努力往上走。这三种不同的工作类型需要三种不同的知识管理方法。
       2.3 提高知识的可用性
        第三个我觉得是很重要的问题，知识的可用性。现在不缺内容，这边是信息和内容，这是有的，这边是需求，我们不知道。原来有一句话，图书馆和档案馆是什么，我知道所有问题的档案，却不知道问题是什么， 我们存了很多的内容，相信内容是有价值的，这些内容解决什么问题不知道这边有鸿沟，需要做事情把鸿沟填平了。我们将知识内容分四个层次，一个是知识原料， 内容，图谱和场景。原料是什么，不好意思说，是中国企业的基础管理太差了，有的是业务管理里面产生的，但是中国的很多业务管理不够规范的。如果从知识管理 的角度来讲我们看原料，从获取的话，找这个内容很高的，很大一个报告找两百字，太难了，还要进行提炼和总结。
       还有一种问题叫做“不知道自己不知道”。举个例子，看过《潜伏》吧，有一个段子是这样的，姑娘穿一个旗袍，特别漂亮，那个男的夸她一句，说你像林黛玉，那 个女的急了，你在哪认识的野女人啊，为什么出现这件事，为什么你们会笑？默认这个女人知道这个人物（林黛玉）的，但是实际上人家根本不知道。你说这个女的 知道他不知道吗？她也不知道他不知道，这就是不知道不知道。就是这样的情况（不知道自己不知道）下，人搜索的话，前提是我知道我想要什么。
       比如说一个二加二等于四，小伙伴们告诉他答案了，四个手指头，但是你想过这个四个手指头和阿拉伯数字的4之间是经过了抽象的，小孩儿也是不知道的，这就是不知道自己不知道的 事。事实上对于新员工，对于我们不是新员工的人，你也经常面临很多“不知道自己不知道”的事情，根本搞不清楚自己不了解的事情，这个时候你能提问吗，能查 文档吗，文档放在这你也不知道干什么，这个时候你需要给他一个场景：要做这件事，要干什么，要看哪几件事，看流程，制度，标准和规范，这个才能有用，否则 的话你存起来也没有用，是这个意思吧？