浅谈基于知识管理的学习型组织建设
2015-03-16 15:07
论文摘要：本文试图在理清知识和知识管理内涵的基础上，加深对应用知识和实践知识管理的高级载体一学习型组织的认识和理解，尤其是对建立学习型组织过程中存在的问题做了几点分析，提出了解决这些问题并推动学习型组织建立的途径。
随着科学技术的突飞猛进，人类社会已经进入知识经济时代，在这个以知识为主导的时代，知识是组织最重要的战略资源，知识创新能力是组织可持续发展的核心竞争力。顺应知识经济兴起的要求，知识管理应运而生，在全世界兴起了一场新的管理革命。学习型组织伴随知识经济和知识管理的兴起，而成为众多组织，尤其是企业的效仿榜样，但建设学习型组织不可能一蹴而就，相反面临很多问题需要澄清，并找到建立它的合理途径。
一、知识与知识管理
㈠、知识的定义及分类
“知识”一词在不同的词典中有不同的解释。从一般意义上讲，知识就是以文字或语言的形式保存的信息资源与人头脑中具有的经验、思维的综合。现代管理理论的先驱德鲁克对知识的解释是“能够改变某些人或某些事务的信息”。车驰曼认为“将知识设想看作为信息集合的观点，事实上已经将知识这一概念从其全部生活之中剥离了出去，知识只存在于其使用者身上，而不存在于信息的集合中。使用者对信息的集合的反应才是最为重要的。”网因此，“知识”不是一个简单的、各种元素的无序集合，而是被纳入一个动态的，与人或组织交互的系统，只有在使用过程中，知识才体现出价值。
根据1996年国际经合组织(OECD)在《以经济为基础的经济》一书中对知识所做的划分，可以把知识分为四类：事实性知识(Know—what)：指关于事物或事实方面的知识；原理性知识(Know—why)：指关于科学原理、规律和规则的知识；技能性知识(Know—how)：指做事的方法、技巧和能力；人力知识(Know—who)：指谁知道什么、谁知道怎样做；现在还可以加上Know—where：指知道哪里有；Know—when-指特有的知识在什么时候能查到，什么时候去问合适。在此基础上我们可以进一步将知识分为显性知识(Know—what、Know—why)，隐性知识(Know—how、Know—who、Know—where、Know—when)。
（二）知识管理的内涵
1、知识管理的含义
知识管理是新经济时代一个全新的企业理念，它贯穿于企业价值体系中，并为企业价值生成发挥不可替代的功能。所谓知识管理就是对知识加以有效的获取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、分享和创新，并通过知识的生成、积累、交流和应用管理，复合作用于组织多个领域，从而改进和提高个人、部门和组织的创新能力、响应能力、生产力和技能素质。
从知识管理的形式看，知识管理包括对显性知识的管理和对隐性知识的管理。其中显性知识具有规范化、系统化的特点，便于沟通和分享，例如产品说明、科学公式、计算机程序等；而隐性知识是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人，但它在认知过程中占有重要的地位。
2、知识管理的特征
知识管理是一种全新的管理模式，与以往的企业管理相比较，知识管理有以下四个特征：
(1)、高度重视知识的创新和共享。新经济时代企业之间的竞争主要取决于企业的整体创新能力，为此企业管理就必须充分运用集体的智慧，来提高企业的管理能力和创新能力；
(2)、高度重视对员工的精神激励。知识管理实质上是一种创新管理，企业的知识创新主体是企业内部的员工，因此，企业要在新经济背景下，通过不断的知识创新和技术进步，来保持旺盛的企业活动力；
(3)、高度重视企业的文化建设。知识的创新，员工的创造性的发挥，有赖于企业营造一个浓厚的学术氛围；
(4)、高度重视企业整体目标的实现。即企业管理在追求自身价值目标的同时，更注重追求整个企业持续发展的目标。
3、组成知识管理体系的三大系统
(1)、客户知识管理系统
企业首先要设法取得顾客和其他关系利益人的资料，通过适当监控，了解顾客的态度与互动情形，记录顾客的需求和满意度，询问品牌使用者与非使用者的意见。该系统包括三个部分:一是持续收集资料;二是不断整理资料;三是阶段性形式分析。
(2)、隐性知识管理系统
每个企业都是从过去的经验中学习，这些经验被记录、储存，整理和分享就是组织隐性知识的管理系统。该系统是对客户知识和员工知识的系统管理和凝聚，通过隐性知识系统可以了解如何使用一个产品，在什么情况下使用这些产品，以及为什么使用该品牌，这些品牌信息必须经过有组织地提升，才能转化为有价值的创意。
(3)、组织知识的传播系统
一个组织存储了大量的有关产品、市场、消费者的知识，只有将这些知识有效地传播、传递到市场和用户那里，才能引导市场消费，创造市场需求。知识向外传播过程应包括输出一传递一引导一反映这四个环节，通过这四个环节，组织知识得到有效向外传播，从而引导市场和消费，不断创造新的市场需求。
二、学习型组织的内涵
（一）、学习型组织的定义
戴维·A·加文在《建立学习型组织》一文中提出要真正成为学习型组织，必须搞清楚的一个关键问题就是给学习型组织下一个令人信服、易于应用的定义。他认为，学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解冈。由此可见，学习型组织围绕的根本问题就是对知识的学习和把握，并把知识系统化地应用到组织建设和业务经营。
（二）、学习型组织的特点
所有的组织都是学习型组织，真正的区别就在于学习型组织程度的深浅和快慢。一个学习型组织组织最显著的特点有以下几方面:
1、专注—个学习型组织会有一个深远意义的愿景，这个愿景触及到每个层面、每个员工的能力。比如，如果这个组织是商业组织，它希望仅仅是收回投资获得利润，那么这个愿望只是他们的绩效指标，而不是愿景。愿景最终要问这样一些问题:我们为谁服务?我们为谁存在?我们如果离开这个世界，谁将怀念我们?
2、热情和能量一热情一定跟员工的感觉和投人到工作中激情有关。对愿景有深刻理解的员工，会感觉到工作是跟他个人息息相关的，而不只是停留在组织层面。
3、关系的质量—个学习型组织会创造一种环境，在这里员工相互信任，懂得为人之道。他们能自觉地帮助别人，是因为在他们的脑子里有“相互”这个概念。
4、思想的质量一在很多方面，思想的质量是学习型组织最微妙的一个层面。在这样一个组织里，员工不仅仅对问题的表象做出反应，而是“修复”问题。他们追寻问题的起因，他们充满好奇，敢于提出质疑，不论做任何工作他们都会持续地提问，而只有这样才能有持续的利益，否则只能是简单地解决问题，而留下深层的遗憾。
(三)、建设学习型组织对知识管理的意义
1、学习型组织鼓励、支持组织成员个人和组织团队通过主动地、不断地学习来提高组织的自身素质和应变能力，以便组织及时根据环境的变化进行变革，永续发展。
2、学习型组织促进知识的创造。他有一个共同的愿景，组织中的人们致力于实现某种他们深切关切的事情，促使他们进行一种“创造性学习”，主动地对业务活动进行反思或对新思想进行实验，从而得到新的知识。
3、学习型组织促进知识的共享。在传统的组织中，知识共享可能会碰到知识垄断和企业员工间缺乏信任两个障碍。在学习型组织中，企业的共同愿景会改变成员与组织的关系。共同愿景让员工有一种本位感这是我们自己的公司，是我们自己的事业。共同愿望也使互不信任的人一起工作，产生一体感。员工在传递自己的知识时会放弃对个人利益得失的考虑，会被自己的知识在整个组织得到使用从而提高工作效率所激励，会被共同事业的进步所鼓舞。 4、学习型组织对外部环境持开放态度，对变革持积极态度，对学习持主动态度;它努力塑造一种对知识和员工的尊重氛围，一种对知识共享的鼓励氛围，一种对知识创新的激励氛围。
三、建立学习型组织存在的问题和途径
（一）、建立学习型组织存在的问题
1、纸上谈兵、形式化多。很多国内企业在赞叹学习型组织对于提升企业竞争力的巨大价值时，几乎没有企业能够用业绩来证明这种理论上的价值。太多的企业在执着谈论学习型组织时，鲜有企业能够真正执着地将其表现为行动，更不用说取得令人信服的成果。很多所谓的“学习型组织”都是走形式，是拿企业行为往学习型组织上靠，只做表面文章。
2、组织结构僵硬，不利于组织学习。传统的金字塔式等级型企业组织结构，中间管理层过多，层次界限严格，使得知识传递环节多，流畅速度慢，反馈不及时，而且容易在传递过程中发生遗漏重大信息、歪曲事实本身的现象。另外，传统的垂直型、金字塔式企业组织结构里，企业中层经理的主要精力都被集中于完成企业计划和任务上，而不是关注不断出现的市场变化，进行灵活多变、及时调整和积极创新。
3、缺失学习型组织文化的精神支撑。组织文化是企业在长期的经营管理实践中形成的，以企业整体价值观为核心的行为规范的总和，建立适应知识管理的组织文化对于落实知识管理目标十分重要。但是许多企业经常被一些刚性制度和硬性规则所束缚，在组织文化中缺乏革新精神，难以产生所需的新知识，不能学习必需的新知识，而且很多企业缺少知识在员工和组织内的分享、交流渠道，造成知识处于被分割的状态。
4、知识形态转化机制不完善。前面已经提到学习型组织的知识管理和创新有两种形式，一种是显性知识的管理和创新，一种是隐性知识的管理和创新，这两种知识形态在一定的条件又可以相互转化。许多企业往往注重显性知识的获取、学习和传播，而忽略了隐性知识管理，因为隐性知识模仿和习得都很困难，必须经过长久的观察、反思和领悟，特别是要把个人层面上的隐性知识显性化，并在组织中无障碍地流通、共享，最终固化于组织之上，形成组织的隐性知识，这使很多一般企业难于承受知识转移的时间成本和机会成本，因此不愿意投人足够的精力促进知识形态的转化。
5、个人代替团队，领导独立与员工之外。在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，企业的整体发展和整体效益永远是团队机能的结果。但在许多企业，员工只重视属于他那份的本质工作，很少去了解组织中与自己专业工作没什么关系的知识，员工之间在组织中知识交流和共享的机会与效果也会受到影响，你顾你的，我顾我的，这样在组织中建立一个彼此信任、坦诚和公开的环境就很困难。同时领导很少时候将企业的愿景分解到员工，把员工的个人愿景和企业愿景有机结合起来，成为团队学习的动力，提高团队学习的能力。
（二）、建立学习型组织的途径
学习型组织的建立不是靠一朝一夕之功，不是停留于口头的表达和书面的昭示，知识管理理论必须应用于实践，在实践中去催生一个崭新的功能组织，强调学习是当今组织的根本生存之道，知识则是引领一个具备学习特征的组织开创21世纪知识经济成就的根本要素。我们应该在知识与知识管理的理论实践基础上，借鉴一些成功的知识创新型或学习型企业的成功经验，在建立学习型组织的过程中通过以下途径逐渐实现组织的成长和根本转变。
1、为了提高组织知识交流、知识传递的速度，有必要减少组织层次，使之从金字塔状转为扁平状型。通过组织层次扁平化，减少中间管理，使得对市场变化感知最快的组织基层的销售、生产、业务员工能及时将市场信息反馈到企业决策层，减少企业高层决策与企业基层行动之间的时间延滞。成为一个学习型组织要求建立知识网络，使每个员工都贡献自己的知识和能力，每个员工都依赖其他员工的知识和能力，形成协作关系，共同利用集体知识进行价值创造。也就是说每个员工都是组织知识网络中的知识贡献点和决策点，每个员工都可以感受到自己的价值和权利，每个员工都会心甘情愿地提供自己的全部知识供组织共享，并且积极主动地进行知识创新。
2、营造和培育学习型组织文化。学习型组织文化是最能够与知识管理的要求相适应的，是知识管理最关键的成功要素，这种文化能让知识管理系统地发挥作用。在这种文化中，对待新知识是一种欢迎态度，并且在一个不断学习和尝试被高度评价、重视和支持的环境中创造一种信任和开放的气氛。同时这种文化能够提高组织宽容度，增强组织归属感和组织信任度，才能培养员工进行知识交流和共享的积极性，从而有利于员工个人的隐性知识通过交流显性化，被更多的员工掌握。建设这种文化更重要的意义在于，在组织中创造一种学习、信任、合作和创新的精神，组织及组织员工视知识为组织的最重要资产，这种精神能够激发员工的士气，充分发掘组织的潜能。
3、明确知识转移和创新的有效模式，建立隐性知识管理的促进机制。日本管理学者野中郁次郎等人认为知识转移和创新过程包括四种模式:社会化、外在化、组织化和内在化。社会化过程是将隐性知识转化为新的隐性知识;外在化过程则是把隐性知识转化为显性知识;组织化过程是把个人零散的显性知识通过联结、系统化形成有益于组织的显住知识;内在化过程是将显性知识内化为隐性知识的过程。显性知识易于掌握，而隐性知识存在于人脑之中，是由员工所拥有，很难模仿，只能通过长久的观察、反思和领悟。通过建立知识库进行知识积累，利用各种数据库、专利数据库存放知识，便于对隐性知识的挖掘和发现;通过建立知识地图揭示组织内部或外部相关知识资源的类型、特征以及各种知识的相互关系，揭示组织的结构及业务流程，评估组织的知识存量;通过建立知识全程追踪，增进知识提供者的自豪感和成就感，同时使知识使用者与提供者之间保持密切联系，激发使用者对提供着的尊重，通过双方的相互交流和探讨进一步创造新知识或知识的新应用。
4、用愿景分解加深团队学习的意识和能力。组织愿景的实现必须依靠员工个人愿景的努力实现，否则任何一个组织愿景都是空想。组织可以制定当年愿景和3年愿景，然后层层分解，为了达到这个共同目标，每个部门要做什么?为了这个部门的目标每个班组要做什么……以此类推到个人，让每个员工都有一个愿景。愿景在自上而下分解的同时，自下而上的工作随即展开，当愿景分解到个人的时候，重要的一步是进行评估，这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合，随后跟踪考察。通过愿景分解，个人目标与组织目标能够有机地结合起来，个人与组织的联系会更加紧密，个人之间的相互理解与合作也会不断地深化进行，促进团队学习功能的整体发挥和团队学习能力的整体提高
