五、绩效管理的案例

 1．摩托罗拉的绩效管理

 摩托罗拉的绩效管理制度早有耳闻，记得是在2002年终的时候，还亲身聆听了中国某事业部老总的灼见，谈了很多有关绩效考核的事情，当时给我留下最深的印象是，摩托罗拉的考核绝对不是领导给下属打分，他们更多的是，逐层做Presentation，逐层（上层对下一层，下层对上一层）进行打分。

 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1. 员工应该完成的工作；

2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

5. 如何衡量绩效；

6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；

从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面。而且，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。另外，定义还强调了绩效管理的可操作性，强调了上下沟通的重要性。

 摩托罗拉认为绩效管理的过程主要包括五个方面：

 （1）绩效计划

在这个部分里，主管与员工就“员工应该做什么？”，“工作应该做多好？”，“为什么要做该项工作？”，“什么时候要做该项工作？”，“其他相关的问题”五个问题达成一致：

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成。摩托罗拉的绩效目标由业务目标（Business Goals）和行为标准（Behavior Standard）两部分组成，它们相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

 （2）持续绩效沟通

 沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，主要包括：沟通是一个双向的过程；防止问题的出现或及时解决问题；定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

 （3）事实的收集、观察和记录

 为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。

 （4）绩效评估

 以上三个过程一般是在前三个季度完成，到了第四季度，主要是完成绩效评估。摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。会议内容主要包括：做好准备工作（员工自我评估）；对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；评出绩效的级别。

 （5）绩效诊断

这第五个过程主要是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，内容主要包括：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该持续进行。关于这一点，摩托罗拉也有实际有效的工具衡量。

 2．北电网络的绩效管理

 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的、动态的，经常会对已定的目标进行考核和调整。

 每一名员工除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你进行评价，也就是所谓的360度考核。对员工的行为和目标的考核是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息。

对于北电网络来说，绩效评估具有两大作用：一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力；另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的管理层是在评估中发现的，通过评估发现员工的管理潜能，确定一些候选管理者。北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间。

 3．惠普的绩效管理

 惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。

 组织的绩效管理

 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。

组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。

 组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户作出调查，比如一个客户（集体客户或个人客户）明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购买的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。

 惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。

 员工绩效管理

 员工绩效管理惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。

为了达到这五个目的，具体来说，惠普的员工绩效管理又可分为以下几个方面。

 （1）制定上下一致的计划

一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。

（2）制定业绩指标

对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A（Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customeroriented，客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。

（3）向员工授权

经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Actonyourown（斩而不奏）、Actandadvise（先斩后奏）、Recommend（先奏后斩）、Askwhattodo（问斩）、Waituntiltold（听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。

（4）教导员工

根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用五种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除。

（5）确定员工业绩等级

在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。

（6）挽留人才

惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。

全文完