随着经济全球化和科技的突飞猛进，企业间的竞争日益激烈，产品更新换代日益频繁，企业唯有不断创新锻造自己的竞争优势才能立于不败之地。管理大师迈克尔·波特提出了五种竞争力量模型（同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者），企业要采用差异化战略构建竞争优势。而盖瑞·哈默尔强调企业必须学会遗忘，打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。细品两位大师的竞争理念，无论是波特的差异化还是哈默尔的核心竞争力，都是强调企业要不断创新来保持持续的差异化和核心竞争力。而唯有持续有效的研发才是不断创新的源泉。在这个强调创新的时代，研发已成为企业甚至国家的生存利基，研发管理备受关注。

研发管理的概念

目前研发管理还没有一个大家公认的标准定义，只是广泛的认为对研发所进行的管理活动就是研发管理。笔者斗胆在此提出个人对研发管理的认识，希望能起抛砖引玉的作用。研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计管理、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。也就是说首先确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。

研发管理的根本目的主要是研制出有竞争力的产品和服务以及提高研发的效率。有竞争力的产品和服务表现在具有用户要求的新功能、优越的性能、具有市场吸引力和市场潜力、能在经济上创造近期利益和长远利益、性价比高、可生产性好等。效率高则要求在有限的资源条件下进行资源的合理配置、正确决策、减少风险、缩短开发时间、节约资源消耗。

研发管理体系结构设计

从世界范围来看，美国的研发的投入和综合实力都居世界之首。借鉴美国的国家研发体系结构有助企业建立合理的研发体系。美国的国家科技研发管理体系主要由白宫科技管理机构、国会科技管理机构和联邦政府部门科技管理机构三大块组成。

1、 白宫科技管理机构有如下几部分组成：⑴、总统科技事务助理，负责就政府的重大政策、计划等提供科学和技术角度的分析和观点，直接向总统报告。⑵、白宫科技政策办公室（OSTP），其职责主要是：向总统及总统办公室的其他人员就科技对国内和国际事务的影响提出建议；牵头多部门制定和实施完整的科学技术政策和预算；与私营部门合作以确保联邦政府的科技投入能够促进经济繁荣、环境改善和国家安全的提高；在联邦政府、州政府、地方政府以及国家和科学团体之间建立强有力的合作关系；评估联邦政府科技措施的规模、质量和成效。⑶、国家科学技术委员会（NSTC），该委员会的重要职能是为联邦政府在信息技术及健康研究等领域的投入、改善交通系统以及加强基础研究等方面确定国家的目标。⑷、总统科技顾问委员会（PCAST），PCAST和NSTC对推动科技发展的作用是相辅相成的。NSTC从政府的角度制定符合国家目标的科技发展计划，而PCAST则从民间、私营及非政府部门的角度提供关于对这些科技计划的反馈意见，并向NSTC提出对事关国家发展的科技问题的建议。⑸、预算管理局（OMB），OMB主要负责联邦政府的预算编制工作，并负责监督政府各行政部门的预算执行情况。

2、 国会的科技管理机构。美国国会的参众两院都有负责科技事务的委员会。众议院负责科技事务的是科学委员会、下设研究、航天航空、能源和环境、技术和标准4个分委员会；参议院负责科技事务的授权委员会是商务、科学与运输委员会，下设6个分委员会，即航空；通信；消费者事务、涉外商务与旅游；海洋和渔业；科学、技术与空间；陆运与海运。参众两院的这两个涉及科技事务的委员会负责讨论并审议与其各分委员会所辖领域有关的所有拟议法案、决定及有关信息。

3、 联邦政府部门的科技管理机构。美国联邦政府的许多部门都具有相应的科技研发管理职能，如国防部、卫生部、能源部、国家航空航天局、商务部、农业部、运输部、环保局等、都设有相应的科技管理机构，负责本部门、本行业科技研发工作的管理与协调。

集团企业的研发体系可以参照美国的国家研发体系建立，按照自身的具体情况做适当的修改。在具体的研发模式上，通常有以下三种：

1、 单一中心式研发管理模式。这种模式把研发活动集中在总部的技术中心进行统一管理。对于关键技术的研究开发上，通常都采用这种管理模式。技术中心在企业集团研究开发网络中居中心地位，起着主导和牵头作用，具有很强的权威性。美国的可口可乐和耐克公司就采用这种模式。单一中心式研发管理模式能够有效地整合资源，防止技术外溢，并能显示出规模和专业化带来的高效率。规模效益递增的结果是带来更低的研发成本和更短的开发时间。这种研发形式的主要弱点是缺乏对来自海外市场和外国技术趋势的敏感性，容易忽视其他公司的研究开发成果，倾向于发展一个僵化的组织结构。

2、 多中心式分散化研发管理模式。该模式在那些以地区市场为导向的公司中比较常见，在集团统一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。日本部分多元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行业进行管理，每一个事业部都有自己的研发机构。欧洲由于地缘因素，很多无明显国籍属性的跨国企业集团也采用了这种研发管理模式，荷兰壳牌石油公司就是其代表之一。多中心式研发组织结构的特征是高度自主，避免了多种业务的互相干扰，保留了单个企业的灵活性，有利于激发创新活力。但这种研究过程的独立性和显著的地域特征妨碍了国际间协调的通畅，从而导致研发活动的重复和总体的低效，也不容易建立技术上的趋同性。这种模式下集团高层必须对各中心的协调管理，发挥集团整体势力优势，在保持研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的独立性，最终整合为一个更广泛的研发网络，实现全公司性的技术战略。

3、 轴心式研发管理模式。轴心式研发模式有严格的控制中心，从而降低了资源分配不合理和研究开发重复的问题。在这种研发模式中，集团总部的研发中心在大多数核心技术领域都站在世界领先地位，是集团所有研究和高级开发活动的主要实验室。海外的研究开发地点的活动仅限于事先规定的技术领域，开始时仅充当技术监测点的作用。研发中心通过研究开发框架项目和资源分配，严格协调分散化的研究开发活动。轴心式研发模式现在正被很多国际化企业集团所采用，如花王、富士通、松下、西门子、索尼、夏普、NEC等等。轴心式研发模式的优势是能迅速发现目标市场的需求，保持全球研究开发投入的一体化，提高集团公司的整体创新能力。当然它也面临一些问题，比如如何控制海外研究开发单位的规模以及如何选择合适的研发地点，还有由于对目标市场了解程度的不一致，中心的指令有可能会压制地区研发机构的独创性、积极性和灵活性。

研发团队建设

研发是一项创造型的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队来完成，可以说“有什么样的研发团队就有什么样的研发成果”。卓越的研发团队由以下三个因素决定：团队中的个人、团队机制和团队文化。

对于研发管理人员来说，他们自身可能并不是专家，但他们要用伯乐的眼光发现人才，用完善的机制培养和激励人才。建设研发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制分为正式机制和非正式机制两种。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。比如在消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。

研发团队的文化对研发活动有很大的影响，研发管理者要倡导和企业匹配的研发文化。一般来说，研发文化要鼓励创新性、协同性、风险性和时间性，即鼓励原创性的工作、鼓励随时随地通畅的交流、重视细节和不同意见、强烈的时间观念和责任意识。

研发流程设计与管理

研发优势的唯一可持续源泉是卓越的研发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终能够发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场。

美国PRTM公司于1986年提出集成的产品开发流程（Integrated Product Development），称为产品及周期优化法（PACE: Product and Cycle-time Excellence）。该方法为美国企业（如IBM、杜邦、摩托罗拉等）普遍采用的产品开发流程。据统计，它的有效采用和实施给企业带来的典型效益如下：1、产品投入市场时间缩短了40%-60%。2、产品开发浪费减少了50%-80%。3、产品开发生产力提高了25%-30%。4、新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。

研发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段：概念、计划、开发、测试和发布。而研发流程改进也是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程。

研发成本管理

随着微利时代的来临，企业要从各个方面节约成本，包括研发成本也要控制。研发成本控制并非指压缩研发规模或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开支，用较少的投入获取较大的研发成果。研发成本管理要和研发成果收益结合起来。产品在其生命周期的不同阶段，所能获取的利益不同，研发要在产品的不同生命周期有不同的投入，比如在新产品开发的时候研发投入较大，但是研发收益几乎没有，一旦新产品开发出来，收到市场的欢迎，则要加大研发投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进研发投入要收缩，直至完全取消。

研发管理（下）（AMT研究院 张丽锋）