6. 有效整合与创造知识

在企业内部，知识的有效整合是通过结构性资本的改善与优化来实现的。而在组织之间，知识的有效整合则可以通过战略性知识合作等形式来实现。企业间各种形式的合作，特别是研发合作以及技术转移等形式为企业提供知识创造与传递的平台与机制。

企业知识合作的一般战略模式如图1所示。



图1 企业战略知识合作模式


首先，A、B企业根据知识现状与知识预期状态的差别分析，得出知识战略的选择。对于采取知识合作化战略的企业进行知识项目的选择。对于合作内容或知识项目的选择，管理者必须首先理解其战略与知识战略之间的联系，然后评价公司内部对现有知识的熟悉程度，识别知识或能力差距。最后，管理者应该根据必要知识与公司核心知识或能力之间的相关性或战略互补性，来选择合适的知识项目。

接着，合作双方将会选择合理的战略合作形式。

在知识合作过程中，需要对合作双方进行具体分析，没有一种合作方式能够适用于所有情况。在实际应用中，知识特性将会对具体合作方式产生影响，同时企业文化和战略规划也会对企业采用何种合作方式产生决定性影响。例如，当合作双方在技术知识、产品和市场各方面具有重叠部分时，成功的可能性就会大大增加，因为双方具有在技术知识、产品和市场方面进行合作以巩固现有力量的能力;但是，由于这些重叠部分的存在，双方发生潜在冲突和竞争的可能性也将大大增加。因此，企业应该慎重选择知识合作的形式与合作的伙伴。

知识合作形式主要可以分为以下几种，如图2所示。



图2 企业间知识战略合作的形式及其优缺点

然后，两个企业就共同的知识项目投入各自专业知识，进入到以知识共享为中心的知识转移过程。

最后，两个企业分别对新知识进行消化、吸收和积累并储存到企业的知识基础之中去，于是企业改善了现存知识存量和水平。

例如，为了实行公司确立的“C&C”知识愿景，NEC公司在1980～1988年间执行了战略性知识合作，在此期间发展了无数的合作项目。公司的最高管理层确定半导体将成为公司重要的“核心产品”。因此，该公司进入到无数的战略联合体之中，仅在1987年其合作项目就超过了100项，旨在以低成本迅速地建立其核心技术知识。在大型计算机方面，它最有名的措施就是与哈尼韦尔公司和贝尔实验室建立了合作关系。在半导体元器件领域，几乎所有的合作安排都定向在技术入口处。当它们进入到合作项目时，NEC公司的经营经理们就理解这些联合的理性预期和内部化合作伙伴技能的目标。公司研究发展部的主人将该公司在整个70年代和80年代期间所获取的核心知识概括为“从投资者的立场看，合作是使用外国技术更快更便宜的方式，没有必要让我们自己开发新思路。”

企业知识合作化战略（上）（AMT研究院 周瑛）