从企业信息化的战略高度分析，IT投资回报与战略实施应该是企业最为关注的话题。在投资回报的计算方面，尽管国内外学者进行了20多年的研究与探讨，但是始终存在两种不同的观点。

    信息化问题解析

    在外部宏观政策的导向和IT本身发展的促动下，IT对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增，企业对信息化的价值也寄予很高的期望。尽管企业信息化各方面已经取得了显著的成效，但是仍然面临着诸多问题，导致信息化呈现出各种“病症”。实际信息化的应用与企业的预期之间的巨大落差也促使人们不得不重新审视和评价信息化的绩效与价值。下面我们分别从战略层面、管控层面以及项目层面对企业信息化的一些典型症状进行分析，以便了解信息化绩效评价的意义。

    解析信息化战略投资的“黑洞”现象

    从企业信息化的战略高度分析，IT投资回报与战略实施应该是企业最为关注的话题。IT的高风险性和高失败率要求企业在进行信息系统投资决策之前，要进行合理的战略定位，综合论证项目技术上的先进性和可行性，财务上的实施可能性，应用方面的合理性和有效性。然而在投资回报的计算方面，尽管国内外学者进行了20多年的研究与探讨，但是始终存在两种不同的观点。

    一种观点即“IT生产率悖论”。该观点主要基于许多公司呈现出的对计算机的大量投资却没有提升生产率的现象，以及政府公布的劳动生产率统计数据也没有稳定增长的迹象。诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·索罗（1987）将这种现象总结为：“除生产率统计之外，你可以到处看到计算机”，即所谓的“IT生产率悖论”。在1990年以前，许多著名学者的研究结论都是：IT和投资回报之间不存在相关关系，甚至认为美国70年代-80年代中期劳动生产率的下降是服务部门对IT过量投资的结果。2001年10月，麦肯锡咨询公司发表“美国生产效率增长报告（1995-2000年）”。报告显示，在总共59个行业中，仅有6个行业生产效率的提高与IT投资密切相关；而另外53个行业（约占经济体总量70%），其生产效率的提高从总体上说与IT投资的关系可以忽略不计。这个结论表明，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长“神话”的主要力量，甚至于在绝大部分经济领域中对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。这也表明，众多的企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的“黑洞”，使得企业的大量投入见不到回报。

    而另一种观点则支持“IT增值论”的观点。据美国Inter@ctive Week杂志和MIT的电子商务研究中心合作连续三年（1999，2000，2001）对美国的电子商务500强排名的调查研究发现，电子商务收入前十名的企业都是传统企业。在对这些企业调查中发现，电子商务战略的财务收入仅仅是它们追求目标的一部分，以IBM和Intel为代表的厂商已经用新标准来测量电子商务投入回报。他们从供应链、客户、资源利用等角度进行分析，充分利用了一些在传统观念上被视为“企业外部”的因素来思考问题。比如，现在Intel的定单处理的总量中，有30%是公司下班以后自动进行的，虽然企业没有增加收入，但是方便了上下游企业和客户。这种情况财务报表没有反应，但是这种“外部性”无疑增加了企业的竞争力。这个观点表明，在评估IT对组织的贡献方面，IT的应用存在着很强的“外部性”，“外部性”效应无法在企业的财务报表中体现出来，因此传统的绩效衡量体系有可能会给项目管理者错误的导向。由于IT成本的回报具有短长期之分，企业在评估IT的价值时往往会忽略对隐性收益的评估、对人的能力和意识提高的评估、对长期收益的评估等。这种评价体系会对持续的提高和创新给出令人误解的信号，纵容经理层为了追求短期效益而削弱了长期的投入，从而使得企业缺乏长期发展的实力。

    我们暂且不去讨论这两种观点的正确与否，但是我们需要了解的是：与传统的其他实物投资的绩效评估相比，信息化的绩效评估和优化确实具有更高的复杂性。传统的投资项目价值评估的指标比较容易量化，进行最终的评价就比较容易，而且其效益主要还是体现在显性收益上，而信息化的价值评价中隐性成分相对较多，且IT的应用受到许多变量的影响，IT与其他因素有很强的互补性。因此，对信息化进行绩效评估时，需要进行综合全面衡量。

    目前，尽管企业已经逐渐意识到信息化对于企业的重要性，但是很少有企业能采用正确的方式和合理的依据，主动评价信息化的绩效或重视掌握信息化产生的价值，进行项目分析与计划，更不用谈对信息化无形收益的评价与量化问题。这客观上也需要建立一套信息化投资效益分析与风险评价的体系，帮助企业走出“IT黑洞”。

    解析信息化管理控制的“黑箱”现象

    从信息化的管理与控制层面看，如何保证整个IT系统的有效运营和管理是保证信息化绩效实现的关键所在。然而，在众多的企业管理者眼中，投资于信息化和进行大量的IT建设项目投资，是增强企业竞争能力、提升企业价值的惟一道路。他们只是将IT系统看作是一个魔术师的“黑箱”，根本不了解内部结构与功能，只是将大量资金投入，然后期盼着好的东西会奇迹般地出现。

    然而，IT系统的黑箱内暗藏着复杂的“机关”，需要富有经验的管理者进行周密的计划和组织，在运营过程中进行有效管理与控制，否则不管在建设阶段投入多少资金，在应用与运行阶段实现成本的回收和效益都只能成为梦想。

    企业管理者没有对IT形成正确的认识是导致管控体系缺失的原因之一。不少企业的管理者认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。而信息中心充当的仅仅是维护中心的职能，只有技术支持职能，而没有信息管理与技术管理职能；信息中心引进的人才是单纯的计算机专业人才，缺乏技术管理人才和信息经济人才。由于缺少真正的IT部门，没有“信息中心”等专门的组织机构，IT系统的运营经常缺乏规划，企业各部门成了“电脑诸侯”、“信息孤岛”，使得IT运营往往脱离了企业实际需求的正确轨道，不是以企业为主，以应用为本，而是被IT厂商牵着走。

    IT技术与管理的脱节也是信息化管控缺失的症状表现。IT管理部门有很大的权限购买和开发他们认为重要的系统，而不考虑IT投资的效率和效果。因此IT系统的应用并没有改变落后的流程，信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；信息化应用根本达不到预期想象的效果。原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。因此，很难使管理软件系统正常运行，或者即使勉强保持系统运行也远未能实现预期目标。

    可见，要想真正让IT系统发挥价值增值的作用，必须解决IT运营过程中的管理与控制问题，通过有效的管控手段使“黑箱”转变为“白箱”。一方面要将IT系统的技术与管理紧密结合起来，另一方面，要明确IT系统的方向，通过确定明确的控制目标，将使整个运营过程透明化，从而提高IT系统的效率，最终改善企业信息化的绩效。

    解析信息化项目管理的“泥潭”现象

    从企业信息化的项目建设层面分析，项目建设的成功与否关系到信息化的成败。目前，大量企业热衷于开发适用于自己的MIS系统，争相上ERP等项目，却陷入屡遭失败而难以自拔的境地，被称为“IT项目泥潭”。

    部分企业的信息化建设甚至成了领导者的“政绩工程”，在信息化方面争取巨大投资，但是却盲目建设，存在严重的技术高消费，采购了先进的技术和设备，但在营运绩效方面却落后很多。由于管理者对IT缺乏深刻的了解，他们通常将责任交付给技术人员。在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。导致系统的安装远远超出预定时间，数据丢失、系统反应时间延迟等问题屡屡发生。据专家统计，至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率等于零。

    由于ERP等信息化应用项目实施非常复杂与困难，耗费的时间长，而且投入巨大，而很多企业缺乏有效的项目管理和过程控制是导致信息化项目失控的直接原因。项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是大型的企业信息化项目，项目管理更是一门高深的学问和高超的艺术。如果项目在一次性投资后缺乏有效监控，缺乏有效机制保障信息系统投资的实际投放和效益反馈，陷入信息化应用的“泥潭”就不可避免。

    信息化项目评价缺乏可具体参照的标准也是导致项目陷入“泥潭”的根源之一。尽管评价通常经过前期项目立项、可行性研究、预算审查、招投标、专家评议，到项目中期的规划会议、选型会议、技术方案研讨会，再到项目结束时的测试、验收、总结、评奖等阶段，然而在回答信息系统项目有多大价值，或者能对企业绩效产生多大贡献的时候，通常只能用工作效率提高，业务处理速度改善，使用更加方便，资料更易于更新等模糊指标来回答。然而，就信息化项目相对于企业的战略地位而言，其价值并非简单地回答“要不要上”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。这就需要建立项目验收和绩效评价标准，对信息化建设的投资实施持续的过程管理和评价。

——节选《信息化绩效评价：框架、实施与案例分析》
ITGov中国IT治理研究中心 郝晓玲 孙强

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