构造企业体系结构的过程中所体现的大多数价值主要来自于以前创建出的各个体系结构的成果——企业业务策略，企业业务体系结构EBA (enterprise business architecture)，

企业信息体系结构EIA (enterprise information architecture)和企业解决方案体系结构ESA (enterprise solution architecture)。因此，想要走捷径的组织多采取的是企业技术体系结构ETA (enterprise technical architecture)的路线，这样就会丧失从其他系统结构建中获得价值的机会。

META Group 的分析家Richard Buchanan认为：“构建师们和他们的合作伙伴是否是在充分理解了组织和业务策略的基础上之后再开始构建体系结构是非常重要的。这直接决定着是否能以业务的语言来完成各项工作，即意味着是否能从企业所处的市场和竞争地位、企业所面临的各种威胁、企业在将来必须完成的事业、以及企业必须应对的各种挑战来定义企业自身，给企业一个准确的定位。”

一旦企业策略敲定了，它就成为定义面向未来的变革需求的一系列定义的基础，这也是定义联系企业前瞻业务策略与现实流程、信息需求、最终解决方案和企业必须达到的技术要求的共同需要。这种共同需求的观点包括如何解决象新应用软件开发或是共享基础服务这样的企业技术投资类的问题，它是联系这些IT投资与企业策略的桥梁，也是维系策略与规划及其执行的纽带。

而且，对于企业业务、信息、解决方案以及预开发的技术体系结构而言，这种共同需求能遵循一个连贯一致的构建原则。在体系结构的概念阶段，它只是给开发者、工程师和业务流程专业提供的是一个指南，知道他们如何在自己的工作中做到最好。

目前，大家的一个通病就是在识别企业体系结构流程与建模实践时容易犯错。详细的建模仅仅是可行的，但要真正地完成还要从初始工作的监控开始。然而，构建师们又不应该太过追求细节，陷入到这样或那样的各个层面的具体实践细节中去，要尽量避免陷入到为追赶快速变化的业务环境的风险中去。企业体系结构的最终目标就是成功地（且及时地）实现前所未有的业务转型。

Buchanan认为：“我们最需要的就是能完成实时处理的形体结构。而不仅仅是企业在体系结构上为构造大致轮廓所付出的努力，构建师们应该把20%的主要精力投入到可能作用于业务范围内的主要不利因素中去。”

EBA与EIA的关系是很密切的——它们可以被视为互为补充的影像。EBA描述的是特殊流程、功能和组织结构范畴下的业务策略，它必须能平衡已有的各种策略。而EIA定义的是在这些流程、功能等使得组织结构运转起来的信息的流转。所以，我们说，EIA与EBA是你中有我，我中有你，互为影像的。

在现实世界里，业务流程及其相关的信息不可能是彼此分离的，但是在系统结构分析阶段，它们必须要在构思中从逻辑上区分清楚，要能区别于与相应的工程业务计算系统。体系结构小组有可能从EBA开始，但是它很快会发现这样做就必须为每一个流程定义相关的信息，而这一过程是不断重复迭代的过程。

事实上，所有的体系结构方面所付出的努力都是重复的、有组织的、逐步演进的。最终，体系结构小组必须回到开始的地方，在更深的层次上更细致的构建这些体系结构（EBA, EIA, ESA, ETA），最终建立一系列的具有内部连接的、协调的、细致的模型。小组必须保持这些模型，并将他们与更高层面的共同需求的抽象从融合的角度联系在一起，最终使其成为业务的条件和指导IT投入的策略改变指南。从而支持不断变换的策略。

这一过程的最终结果就是形成了一个具有审计跟踪的链，从这条链中可以反映出每项IT投入决定都可以直接追溯到相应的企业业务策略。这一点既对于证明IT开销是否正确很重要，又对判别这些投入是否能够迎合业务条件的变更给高级管理提供了一个清晰的指导。

综上所述，我们建议读者在最终采取行动时要注意：企业建构者应该以充分理解驱动组织及其业务策略的源泉为切入点，开始构建企业的体系结构。然后，他们该提出一个共同需求，也就是把对业务、信息、解决方案和技术变更需求等各方面的定义统一纳入到业务策略中去。通过把关键原则纳入到一个概念化的体系结构中，就能使在适当的时机及时建立模型成为可能，令建构者们能在不断变化的环境中得心应手地构建好企业的体系结构。