STATE STREET公司的IT治理

在State Street公司，IT治理是实施战略变革的工具。在一些IT领域，State Street与我们研究的代表公司有些类似：投资决策权控制在业务主宰者手里，而IT主宰者则控制着与模式和基础设施相关的决策。然而，State Street在一个重要的IT领域与其他公司有着不同。在State Street，对IT准则的决策权由业务主宰者所控制，这反映了IT的重要性和公司的领导者运用IT治理驱动变革的愿望。

David Spina是State Street的总裁兼CEO，最近提出了称之为‘One State Street’的战略愿景。这个愿景关注于整个State Street产品家族的所有客户，目的是满足庞大的全球用户的需要。“当客户看State Street时，他们不应该看到我们各个分支机构之间的分割，而应该看到一张无缝的面孔。而在次背后，我们内部必须具有连接公司各个门分的行业强度界限。”自从1998年成为State Street的CIO后，John Fiore就变革其IT治理结构以鼓励实现“One State Street”所需的行为。

  State Street是世界上领先的财务服务公司，为那些投资经理机构、公司、共同基金、抚恤基金、联盟、非盈利机构和个人提供投资服务、投资管理、贸易和调研服务。在2000年底，State Street已经保管了6.1万亿的资产，7110亿的资产，拥有17,600名员工，并服务于23个国家的90多个市场（若想了解更多的财务信息，请看表1，State Street的财务业绩）。State Street在以下几个市场位居第一：美国共同基金服务市场；美国抚恤金服务市场；美国抚恤金管理市场；世界外汇服务提供商市场；由于State Street全球顾问(SSgA)公司，State Street也成为世界上第六大投资管理者。

在全球范围内，State Street同时也是世界上领先的信息技术使用者和开发者，它将其运作经费的20％－25％投入到IT技术和专家人员上。象State Street的Global Link和In－Sight信息传输系统、FX Connect、Lattice和Equity Connect等电子交易平台，为客户提供了重要的信息，以满足现金充满激烈竞争的财务市场的需要。Computer world杂志公布的近五年IT使用排名前20位中，State Street四次榜上有名。考虑到IT的重要性，State Street的前任CEO Marshall Carter，将State Street描述成“一家持有银行执照的技术公司”。

历史上，State Street的IT机构是高度分散化的。一个小而集中的IT机构提供网络服务、数据中心运作、共同基金的交易处理和养老金的全球运作。以上四种主要业务单元都由一个IT运作部门具体运作。一些基础设施服务，包括通讯网络等，则是通过集中的方式进行提供的。

实现“One State Street”策略需要单点接触、以顾客为中心，以发展新业务并减少产品上市时间。为股东和客户创造价值是State Street的一个关键目标，而部署共享式的IT基础设施则是从IT投资里获得更多价值和驱动‘One State Street.’策略的一种方法。

分享IT基础设施以减少重复投资、减少产品上市时间、降低成本以及从IT投资里获得更大的价值，从而实现所谓的“One State Street”策略。公司开始确定实现‘One State Street’的所需的行为，这包括：所有顾客都对State Street形成一致的看法；减少先入者的损失以鼓励新技术的采用；建立跨越整个State Street的统一IT社区；引入IT投资的评审技术，如pro forma业务案例和IT影响的衡量方法。

IT治理结构的变革是用来鼓励‘One State Street.’策略所需的行为的。在变革过程中，Fiore和IT治理副总裁Amy Gutschenritter确定了旧的机制，并指派了新的责任给那些已经很高效的强调/建立/强化机制，然后引入了新的机制。体系结构办公室的角色，原来是负责制定整体体系结构框架、对应用技术进行调研和确定、设置技术标准的，现在已大大扩展了。这个办公室的新责任包括评价项目以更好使用和兼容现存的标准。当某个标准已不再适用时，体系结构办公室还要帮助项目经理确定和实施满足业务需要的最合适的技术。体系结构办公室的新需求其在提高公司的技术共享和重用，以支持为新业务所必须的新技术的部署上，成为一股强大的力量。图3总结了影响State Street IT的输入和决策，并确定每个领域的关键机制。

信息技术执行委员会(ITEC)是一个新成立的机构，由State Street的业务领导层组成的。ITEC负责将各个业务部门的IT投资需求累加为一个全公司范围的IT预算。然后，各个业务部门的领导和CIO指出来年关键的IT业务和基础项目，并根据其对公司发展规划和各个业务单元战略的贡献进行分类。这种分析的结果是为来年的IT项目绘制了一副投资组合蓝图。随后，ITEC进行协商，以建立一个全公司范围的最优IT预算，使其不仅能够满足公司的增长目标，而且能够符合分配给IT的预算约束。一旦ITEC确定了项目的清单后，IT机构就会根据项目和业务单元，使用活动跟踪系统，来跟踪IT预算的分配和使用情况。

图3 State Street的IT治理模式

对这些标尺的分析导致了某些变化的发生——如IT决策和治理机制。首先，使用业务绩效标尺测量所得的结果为未来投资决策提供了证据。第二，当组织分析生成的数据时，这些业务绩效标尺也驱动了IT治理结构上的变革。伴随着这些变化，IT对业务的价值也得到最大化了。（未完待续）