State Street公司进化中的IT治理(一)

State Street公司进化中的IT治理(二)

体系结构办公室

一个清晰的识别、管理和强化技术标准的流程，是使公司成为“One State Street.”的关键使能要素。Fiore解释到，一个鲁棒的公司标准的设定和强化流程可以减少例外，从而降低IT使用的成本。

“一旦这个标准获准通过，各个业务部门垂直的IT机构会考虑马上就使用这个标准，特别是存在一个流程能够持续的评估和验证这些标准并处理意外的时候。我希望一旦这个流程起作用，需要处理的意外情况会越来越少。”

有了集中的IT机构同业务单元共同分担采用新技术的风险后，State Street作为技术创新者的领导地位就进一步得到巩固了。State Street在进行体系设计时就考虑到了易于升级性——它涉及了应用系统接口以支持业务单元，采用多重技术选择以构建应用系统。State Street的一个架构师这样解释道：

“我们有几层体系结构；我们拥有业务层应用结构——通过它把业务应用层连接起来以提供一个有效的业务平台；我们拥有技术层应用结构——它是一种构筑和集成可扩展、可靠和易于维护的应用系统的方法；这两种应用还被其他的系统（如网络和安全体系）所支持。这里面的每一方面都对应着一个体系结构层，一旦进行集成就会成为一个整体。”

由于结构的复杂性和支持State Street目标的重要性，体系结构办公室的角色必须得到扩展。体系结构办公室是服务于所有业务部门的水平IT机构。它负责制定整体体系框架、应用技术研究和识别、设定技术标准，而且，其责任还扩展到对所有的项目进行评估，以保证他们符合标准。当某个标准无法达到时，体系结构办公室要帮助项目领导识别和实施最佳的技术方案，以满足业务需要。体系结构办公室里的标准制定者必须在业务方面知识丰富，能够与垂直IT人员进行交流以支持业务，当面临产品上线等问题时，能够接受和支持“不合标准”的决策。

地方IT管理者或者项目经理有责任对偏离标准的例外情况做出解释，并将其提交到标准制订者或者体系结构办公室。然后，项目经理和标准制订者会讨论“不合标准”的优点和缺点。如果IT管理者和项目经理不能接受某个意外情况，他们会提交到CIO、COO和业务单元领导进行仲裁。这看来虽然是一种非常快速的提交过程，但实际上如同Fiore所说，这种方法存在许多内在的优势。

“如果立即把事情向上级反映，这件事情看起来很严重。但是，它是对快速响应问题最简单的处理方式。因为如果你不快速的响应的话，业务部门将会担心这种潜在的延迟，并可能延误流程。”

体系结构办公室将新需求看作一种强大的驱动力，以促进技术在State Street的分享和再利用，并支持新技术的实施以促进公司业务的增长。

ITEC和全公司范围的IT预算

传统上，State Street 的IT投资包括对中心服务的一些相对较小的投资，然后每个业务部门根据业务优先级进行资金分配。

这种方法的一个缺点是，许多相似的方案在不同的业务部门会得到不同数额的资金支持。2001年，State Street的领导层决定采取全公司范围的IT预算，以获得较高的投资回报率。

ITEC负责将各个业务部门的IT投资需求累加为一个全公司范围的IT预算。然后，各个业务部门的领导和CIO指出来年关键的IT业务和基础项目，并根据其对公司发展规划和各个业务单元战略的贡献进行分类。这种分析的结果是为来年的IT项目绘制了一副投资组合蓝图。随后，ITEC进行协商，以建立一个全公司范围的最优IT预算，使其不仅能够满足公司的增长目标，而且能够符合分配给IT的预算约束。CIO部门的一位成员将初始的IT投资委员会和目前使用的ITEC做了以下比较，指出了后者的七个优势。

“对于全公司范围IT预算的协商，鼓励公司关注IT使用的价值，而不是关注不同业务部门的需要。但是，业务主管们并不是总是支持这种全公司范围架构的方案。通过将讨论基础投资和业务方案结合起来后，他们就会理解进行全公司范围的投资的价值了，因为他们都会在使用中分享到利益。”

一旦一个项目获准通过后，IT机构就会跟踪这个项目中的IT资源使用情况。正如Gutschenritter所说，活动追踪系统会帮助业务部门和IT机构跟踪所花费的时间和金钱。

“我们能够说明项目中每一元钱的使用情况。每个项目都有一个负责人， 而对每一个项目来说，我们都能准确的告诉你这个项目组的人员构成——他们是这个业务部门的垂直IT组，还是来自另外一个垂直的IT单元，因为这里存在着应用集成需要。此系统允许我们跟踪项目的每一组，以及他们在对话和基础活动上的参与程度。”

展望未来

新实施的IT治理机制在State Street看来已经顺利的发挥作用了。Gutschenritter解释道：

“我们从垂直IT管理者和项目经理那里获得了足够的证据证明：在他们影响一个项目前，这种结构化的评价过程已经通过识别和解决问题等方式增值了。”

四个垂直的业务应用中心目前正在使用同一个最近建好的消息中心。这有力的显示了体系结构办公室的重要角色，以及重用基础设施所带来的上线时间的加快和成本上的节约。正如Gutschenritter所说：

“一个例子就是传播技术；我们建立了一个消息中心，目的是使任何应用系统都能够利用这个中心，而不用为消息的传播建立一个又一个具体基础设施。负责消息中心发展规划的团队做了大量的工作，以使不同小组参与分析并对最终的标准提出意见。而最终的实施将交给ITLG进行表决和确认。”

任何IT治理结构的关键都在于测量IT价值的尺度和标准。象很多公司一样，State Street原来在衡量IT方案的业务价值上，也做的不是很好。IT方案的优点向来都用诸如“促进业务增长”和“为未来的业务机会构建了核心能力”等词汇来描述。近来向IT治理机构方面的转变，也促成了对IT投资作用的定量评价。

为了评估IT投资的影响，State Street近来试验开发了一套定量的评价标尺(见图5, State Street 的IT标尺)。这个评价系统以1997年作为基准，说明了一些关键业务绩效指标的变化，如客户组合数量和位置以及纳斯达克所计算的每日净资产价值(NAV)。例如，从1997年到2000年，计算得到的NAVs几乎增长了3倍多。同时，每NAV的IT成本却减少了约50%。与此类似，计算所得的客户组合数量在三年内增长了150%，而每种组合的IT成本却下降了。进一步的证据显示，在未来的数年内，当IT小组引入另外的包括项目实施次数基准的定量标尺时，IT治理结构的将会施加继续影响。

Fiore望了一眼窗外，才意识到阳光明媚的中午已经开始转向黄昏了。ITEC为了最终敲定2002年的IT预算计划，争论还在继续，会议还在进行。所有成员都对全公司范围的IT预算热情洋溢，但是直到今天，在最终的协商会上，各个业务部门的领导才开始意识到它对自己业务运作的深远影响。

然而，Fiore知道，如果IT治理变革用于支持“One State Street”策略，所有的高级主管不得不参与到全公司范围的IT预算过程中来。于是他开始思索，此次IT治理机构的变革还需要他们在未来作些什么呢？

表1(千美元) 

表2：State Street的IT治理机制