伴随着激烈的市场竞争和严峻的国际化挑战，我国的电信企业遇到了诸如萨班斯法案、IT治理、内部管控、业务整合和流程重组等一系列问题。

在当今经济全球化和知识经济为主体的大背景下，市场竞争加剧，竞争环境严峻，企业纷纷采取新的信息技术，以IT技术来促进企业管理，以IT技术来推动企业核心竞争力的形成。

电信企业也不例外。2005年是中国电信企业信息化变革的第10个年头。回顾过去的10年，我们看到我国的电信信息化建设已经从最初的满足业务需求阶段走向了面向服务的阶段。与此同时，伴随着激烈的市场竞争和严峻的国际化挑战，我国的电信企业遇到了诸如萨班斯法案、IT治理、内部管控、业务整合和流程重组等一系列问题。

尽快适应新形势，找出应对和解决这些问题的办法已成为目前我国电信业的当务之急。

萨班斯警钟

早在2002年，为避免再度出现类似安然、世界通信等丑闻事件，美国国会和政府公布了《萨班斯法案》（Sarbanes-Oxley Act）（以下简称SOX法案。该法案规定：“遵守证券法律以提高公司披露信息的准确性和可靠性，从而保护投资者及其他目的。”其中，该法案404条款规定，在美国上市的国外企业必须保证公司管理层建立和维护内部控制系统及相应控制程序充分有效的责任体系，同时提供管理层最近财年对内部控制体系及控制程序有效性的证明及内控机制评价报告。

自法案颁布到目前为止的三年时间里，随着各项具体条款开始落实，法案对企业的影响作用也逐渐显现出来。对于包括中国联通等在内的在美上市的电信企业来说，遵守这些条款就意味着对整个公司的管理模式进行重新梳理。

德勤企业风险管理服务经理薛梓源指出，目前许多公司一方面面临着巨大的收入成长压力，另一方面面临着加强内部控制管理的压力。“企业内部必须加强管理才能满足美国证监会的要求。如果很多企业还没有进行内部规范的话，包括他们的审计师也好，内部管理层也好，都会为企业内部的控制亮起了红灯”，薛梓源说。
普华永道北京分公司高级经理郭冰说：“商业环境的巨大变化迫使我们不得不重新关注内部流程的控制和提升。”

显然，SOX法案的监管规定、日益苛求的用户和股东，新的合作伙伴以及新的业务活动使中国电信业面临着不断变化的市场要求，这也向电信企业的内部管理提出了新的要求。

风险与挑战

当然，并不是《萨班斯法案》的出台，才导致了这些问题的出现。这些问题已经存在，只是《萨班斯法案》促使电信企业的管理者们把这些问题摆当下最紧要的议事日程上。

目前，诸多电信运营商都深刻地感受到了所面临的巨大压力。第一，技术进步所带来的电信网络的复杂程度越来越高。“对电信运营商来说，为了在这样一个复杂的运营环境中增强企业的核心竞争力，面临的困难非常多。复杂运营环境带来的错误及各种新技术的采用，数据发生错误的概率非常大。现在，欺诈和呆坏帐的可能性也增加了很多”，中国联通计费结算与信息系统的副总吕刚认为。另外，新技术应用使企业面临降低运营成本和提高核心竞争力的要求；同时，由于世界范围的电信服务商在管理水平和投资回报等方面竞争，国内运营商要提高管理水平就有非常多的工作要做，把国外非常好的做法特别是把管理经验和管理体制成功地引入到自己的企业内部来，这是一个非常大的挑战。第二，目前投资者对运营企业的注意力已经从网络的建设和用户的增长逐步转移到运营商如何来维持收入利润，如何提高收入能力上。第三，由于目前电信业激烈的竞争导致目前市场趋于饱和，特别是用户趋于饱和，激烈的价格竞争造成运营商面临很多的困难。

据普华永道北京分公司高级经理郭冰介绍，中国电信运营企业在流程和控制方面存在以下问题：流程及控制文档不完善，缺乏对流程的全面了解；缺乏流程所有者，当流程出现问题时无法追究责任人，流程和控制程序严重依赖于某些关键人员的熟练程度和责任心；大量的数据需要手工处理或调整；不同职能之间的衔接薄弱，不同的责任部门之间没有明确的服务水平协议；缺乏连贯的实时报告体系；缺乏对核心控制领域的常规监督。“这样的状况，在旧有市场情况下可以应付，但是出现新的市场环境变化的时候，会给我们带来很大的运营风险。” 郭冰指出。

IT治理策略

目前，我国电信业的信息化建设已经从大规模的信息技术建设转移到了以业务流程为中心的对信息资源的管理工作上。因此，如何有效地加强企业的IT治理开始成为大家的一门必修课。

中国IT治理研究中心专家孙强特别强调，企业要将信息化工作的关注点从单纯的系统建设转向价值提升和组织文化创新，从追求更高更强的技术转向IT战略与业务发展战略的融合，运用更加综合交叉的信息化支撑体系，将信息化工作的重心从投资、解决方案转向价值和方案的持续改善。

以中国电信为例。过去中国电信管理层级比较多，从集团公司到省公司再到地市公司，IT系统庞大，信息繁杂。越高层主管得到的业务信息越少，而业务主管得到的管理信息和整体决策信息却很少，从而就产生了信息不对称的问题。因此，整个企业非常重要的任务就是如何整合各类信息和系统平台，使得不同信息都能够得到提升，从而解决信息不对称问题。

而整合各类信息和系统平台则意味着避免数据的多头管理，形成一个综合的数据应用平台。“如何管理用户信息，如何保证SOX法案提到的财务信息的准确性，如何使运营信息能够真实反映企业的运营，这些都需要很好的数据共享。而不同的架构都能够通过EAI（企业应用集成）实现数据的互通和共享”，中国电信企业信息化部总监刘志勇说。

据悉，中国电信通过EAI技术，把数据、应用、流程和管理结合在一起，实现了信息共享、产品管理、用户管理、渠道管理和服务管理这五方面的集中统一，从而达到了业务与IT的紧密捆绑，随时响应各种业务变化，获得了可行的流程优化方法，并应用于实际生产过程。

方案之争

随着IT治理成为电信业的共识，相关解决方案提供商也开始走前台，开始了市场的角力。

美国力登公司提出的解决方案是，首先组建一个虚拟的IT设备维护中心，把多个地点的数据中心虚拟化，另外再搭建一个虚拟的专家运维中心平台，使得这些专家可以在一个共享的平台上对IT设施做一个优化整合和诊断。据美国力登公司中国区技术经理周里功介绍，该解决方案能够帮助客户实现在任何时间，任何地点安全方便地管理控制相关设备。

美科利公司则提出了卓越中心的概念，该中心以集中管控、集中测试和集中监控为核心，包含IT管控、质量性能测试和应用管理三大中心。美科利公司电信行业高级顾问李云岗举例说到：“我们每个人都有手机。从传统管理手段来看，是从实验室内部去看一下这个机房设备是不是好的，但是从这里面它能看到你的用户比如发一条短信，但发短信的时间看不到。现在从我们的角度来讲，它是以业务和客户为中心的，这是放在第一位的，而你的技术是支撑的。也就是管理的手段不是从下往上看，而是从你的业务发生了什么问题再去看技术。我们的理念是BTO，就是业务优化科技。我们关注的是怎样通过技术手段来提升整个IT生态系统的质量。”

而惠普公司则提出了动成长企业的概念。惠普认为企业必须适应多变的环境，为此必须具备灵活的应变能力，同时强调IT和业务必须同步，IT与业务最佳同步才能不断以创新追求成长。基于中国电信“九七”工程到2000年整个电信行业的巨大变化，惠普公司认为电信行业也可以参照动成长企业的标准。

“中国移动对外提供资费发生了很多变化，各种各样套餐层出不穷，这些业务都是靠灵活性实现的。移动没有很好的IT建设，就不可能提供这么多的资费和服务的方式，这都是它的IT和企业的适应性相结合的产物。所以，对于惠普而言，讲动成长企业，是想表达整个企业要适应这样一种环境的变化”，惠普公司运维事业部电信首席顾问施海舟谈到。

CIO的新角色

由于SOX法案要求保证公司财务信息的及时和透明，因此负责企业信息资源管理的CIO的角色也发生了新的变化。

“CIO不仅仅要扮演一个管理者的角色，还要扮演一个领导者的角色，要告诉我们企业要到哪里去。传统意义上，这是董事会和高管层的职责。但是我们希望CIO能加入进去扮演这样的角色”，中国IT治理研究中心专家孙强说。孙强指出，这可以从供需两个方面来理解。作为需方，要创建清晰的IT治理框架，要融合业务和制定IT战略，要基于IT创造企业的愿景；作为供方来说，还要把自己的本质工作做好，比如说要建立一个强有力的IT团队，要进行绩效评价和优化，要创造面向客户的IT组织架构等等。

CIO如何成为这样一个领导者而不仅仅是管理者呢？孙强谈到，CIO要理解市场竞争环境和业务环境，也就是说CIO要懂业务，一定要成为企业里面的业务专家，基于IT创造企业未来愿景，并且和利益相关方进行沟通，创建一个清晰的IT治理架构，在战略和战术层面进行IT融合。比如建立IT服务管理体系，建立信息安全管理体系，保持这两者之间的交流，构建新型的IT组织。

来源：《电子商务》杂志