本周ITIL项目进入到实际阶段，计划今天给部门总监做蓝图设计及项目阶段汇报。

昨晚，查看了项目相关文档，准备PPT做明天的汇报。虽然前两周的讨论过程中已经将操作的流程、有关服务台组织架构、岗位设置，以及配置库建设及分类、服务协议（现阶段为服务承诺）等内容都已经讨论过，但由于大家其他日常工作都比较多，不能全力以赴地投入到项目工作中，相关文档编了一半，明天怎么汇报呀！这种弱势项目在企业内部总是常常遇到，怎么办？上阵吧！

晚上两个小时、早起两个小时，抄起Visio干起老本行——画流程图，完成了服务级别管理、突发事件管理、问题管理、变更管理、发布管理和配置管理六个管理流程（服务提供的其他五个流程在项目二期再建立）。

上午九点半，项目组就这几个流程图进行了讨论，焦点在：是按ITIL标准流程来操作，还是结合现状来做点变更。最后，经讨论决定还是根据实际情况来设置我们的ITIL组织架构和流程，如下图：

　　服务台　　　　技术专家/顾问　　　　开发/外部公司　　　　　管理层
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
　　一线　　　　　　三线　　　　　　　　四线
　　二线

　　突发事务管理　　问题管理
　　变更经理　　　　变更方案　　　　　　　　　　　　　　　　变更方案
　　配置管理　　　　发布管理　　　　　　　发布管理

这样的设置，与ITIL的标准流程是不相符，但对于具体实施来说，这样更有利于推广和理解。简单、明了。

即，在原来以项目方式建立的IT部门组织架构基础上，增加了一个独立的服务台，负责日常维护的支持，主要职责是进行一线、二组的日常处理；参与变更管理；负责配置库的建设。现阶段主要工作是配置库建设和ITIL流程建设。4名来自客服、桌面管理、OA专员和软件开发等岗位的人员组成服务台，专职。现阶段以项目执行组形式出现，是为了在深入开展ITIL服务管理后期，可能会引起整价目IT部门组织架构的调整。

又花费了一个多小时的时间，将服务级别协议、运营级别协议、技术服务合同；服务台的组织架构、人员岗位，未来服务台工作内容；建立在原有技术支持软件平台基础上的服务台运作模式；配置库分类、建设方法和具体内容的现阶段组织方法等内容，组合成汇报PPT。

下午，向总监、相关部门经理进行了汇报，并一次性通过所有方案和设计。

接下来，又召集未来服务台即将管理的4名员工，向他们宣传了这样的决定，并对下阶段工作做了分工。

全部搞定后，终于松了口气。原有项目组是个弱项目管理模式，很多工作虽然计划到位，但在实际开展过程中很难执行到位。但成立这个服务台的项目执行组后，专职的方式和工作职责，将会改变这种现状，并将诸多细节工作落实到位。