在2001年11月底的一个阳光明媚的下午，State Street公司的领导小组正在制定2002年的IT预算。公司的主管人员，包括COO、CAO、CIO以及负责State Street各个业务单元的公司高级主管人员，组成了信息技术执行委员会（ITEC）。

ITEC成员每两个月碰头一次以回顾公司的IT战略，但这次会议却是第一次在全公司范围内回顾公司的IT预算。单个业务单元的领导需要在综合考虑整个公司的优先事务和预算的基础上，制定其自己单元的IT优先级和预算需求。正如公司的执行副主席兼CIO John Fiore所说，这种方法具十分有深远的意义。

“公司IT发展的费用指标应该被作为一个总数来看待。但这并不意味着每个业务单元都必须按这个速度增长，而是说，如果某个单元的领导想在IT上的花费增多一些，就必须考虑如何在本单元的其他地方或者整个公司的层面上，通过削减其他开支来抵消多余的花费。”

1998年，Fiore从State Street全球顾问(SSgA)分公司的CIO提升成为全公司的CIO。在Fiore担任CIO的前三年里，他领导公司的IT机构顺利度过了向欧元转化问题、Y2K问题，并在业务上获得了相当的发展。在2001年，Fiore与其CIO部门的职员一起，发起了一场重要的IT治理变革，以支持State Street新任的主席兼CEO David Spina倡导的称之为“One State Street”的以顾客为导向的策略。在2001年公司的一次内部会议上，Spina解释了他的“One State Street”策略：“你应该已经听我谈论过‘One State Street’。这个词很好的阐述了我们应该如何协同工作，如何为我们的客户服务。当客户看State Street时，他们不应该看到我们各个分支机构之间的分割，而应该看到一张无缝的面孔。而在这背后，我们内部必须具有连接公司各个门分的行业强度界限。”

传统上，State Street公司是一家只涉及投资调研与管理、贸易与经济服务、会计和保管服务的公司。
“One State Street”为公司注入了战略紧迫感，Spina在2001年的年会上讲到。“首先，我们将继续强化我们同现有客户之间的关系。我们知道，随着我们客户的成长和成功，我们也会得到成长和获得成功。因此，照顾好现有的客户，是我们最需优先考虑的事情。第二，我们将继续在美国以外发展我们的客户。全球化市场几乎为投资管理和服务提供了无尽的市场机会，而我们在美国市场上的领导地位也为我们提供了其他对手所没有的竞争优势。我很高兴的看到公司在去年的增长业绩——尤其在加拿大、卢森堡、英国和日本。最后也是很重要的一点是，我们在电子商务上仍然具有优势；在技术上已经拥有足够的优势。我们将电子商务看作是一项有利可图的商业模式——提供更好的服务、更多的选择、对State Street产品更多的使用和更多的收入。”

希望IT治理结构的改变能在鼓励“One State Street.”所需的新行为上发挥关键作用。

公司背景

State Street是世界上领先的财务服务公司，为那些投资经理机构、公司、共同基金、抚恤基金、联盟、非盈利机构和个人提供投资服务、投资管理、贸易和调研服务。在2000年底，State Street已经保管了6.1万亿的资产，7110亿的资产，拥有17,600名员工，并服务于23个国家的90多个市场（若想了解更多的财务信息，请看表1，State Street的财务业绩）。State Street在以下几个市场位居第一：美国共同基金服务市场；美国抚恤金服务市场；美国抚恤金管理市场；世界外汇服务提供商市场；由于State Street全球顾问(SSgA)公司，State Street也成为世界上第六大投资管理者。

表1 State Street的财务业绩(千美元)

在全球范围内，State Street同时也是世界上领先的信息技术使用者和开发者，它将其运作经费的20％－25％投入到IT技术和专家人员上。象State Street的Global Link和In－Sight信息传输系统、FX Connect、Lattice和Equity Connect等电子交易平台，为客户提供了重要的信息，以满足现今充满激烈竞争的财务市场的需要。Computer world杂志公布的近五年IT使用排名前20位中，State Street四次榜上有名。考虑到IT的重要性，State Street的前任CEO Marshall Carter，将State Street定位于一家技术公司而不是一家财务机构。

2001年1月，当Spina接替Marshall Carter成为公司总裁时，他面对的是一个与以前不太一样的运作环境。从2000年年中开始，世界范围的股票市场投资回报率开始递减，State Street的核心市场也出现了一系列结构性的变化。这些变化使State Street需要更加关注于从现有资产中获取更大的回报，尤其是对于State Street的能够保持其领导地位而且至关重要的IT投资领域。

这些结构性的变化包括人口老龄化对抚恤金系统的影响、向T+1结算方式的变更以及Internet对财务服务条款的影响。随着人们寿命增长，决策者必须寻找新的方法，以帮助人们为退休以后的生活进行合理的储蓄。为了管理这些变化，政府需要财务机构提供抚恤金管理服务等方面的支持。这些变化也为State Street提供了在全球范围内扩展业务的良机。相反，行业内的强制性变化——包括直接处理以及改变原来的每日结算方式——将耗费公司数百万美元的资金，而且难以从顾客那里得到补偿。

State Street在技术上的一贯领导地位，为其在利用Internet工具寻找业务机会方面获得了一定的优势。State Street的Global Link产品就是其利用技术影响公司财务服务地位的一个例子。在2001年的年会上，Spina是这样描述Global Link的：

“Global Link通过提供单点接触、供应研究、自由贸易给合适的商业渠道和合作伙伴，为投资者提供了良好的状态和简洁性。世界100强中有一半的投资经理已经开始使用Global Link和其他工具，并使其成为他们日常工作的一部分。我们在21个国家都有使用者。通过Global Link，我们成为全球电子财务世界里的支配者。”

完善IT治理结构

传统上，State Street的IT是高度分散化的。数据中心和网络由一个核心小组运作，而中心开发机构则负责托保和会计业务处理系统的支持工作。在共同基金业务上，也有两个IT小组：一个专注于为外部客户提供服务，另外一个则负责将其应用与主机会计系统连接起来的NAV2计算处理。IT筹划指导委员会在管理公司范围的IT应用上发挥的作用很有限。Fiore 回忆IT筹划指导委员会时这样说：

“IT筹划指导委员会是SsgA——提供投资管理服务的业务集团——的ＩＴ管理部门，而我也是其中的成员之一。我们每个月都会坐到一起谈论一些事情，但是散会后，我们将继续做我们各自的工作，各自为政。”

同其他的业务部门一样，SsgA也拥有自己的IT职能部门，以负责SsgA的业务运作。

实现“One State Street”战略需要单点接触、以顾客为中心，从而发展新业务并减少产品上市时间。分享IT基础设施以减少重复投资、减少产品上市时间、降低成本以及从IT投资里获得更大的价值，从而实现所谓的“One State Street”。而支持“One State Street”也需要一些IT文化和机构上的改变。Fiore描述了一些他将集中精力实现变化的领域：

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