六、提供一个好的激励机制

曾经有许多人写关于在企业中的激励和报酬体系的文章，当时我们感觉到标题很好而且很容易理解的。然而，一个问题在我们的研究中出现了，IT治理并不针对激励和报酬体系，而行为是IT治理准备和设计中我们所关注的。我们会关心这些，“我们怎么可以期待这样的治理，激励和报酬体系是被不同的行为所驱动的。”这个不匹配比IT治理的问题要大的多。虽然如此，当IT治理中的激励和薪酬体系没有切合组织目标合适安排的话，就会变的没有效果。

一个主要的治理和激励体系问题就是促进业务部门的协同。如果IT治理的设计是被用来促进协同、自治或某种程度上的融合，那么执行者的激励措施应该是互相关联的。例如，在一个大众消费产品的公司，CEO想要使各业务部门协同起来，而对外采用一致的姿态来服务那些少部分的重要的客户，而业务执行是由几个业务部门共同作出的。CEO和CIO一起工作来设计公司的IT治理使公司的IT资产能够支持新的目标。新的IT治理可鼓励对客户资料的共享、联系日志、价格体系和其他业务部门的相关模式。

但是，只有当业务单位的经营人员的激励系统已经被从原来的几乎100%的建立在业务单位的绩效上到后来的50%的建立在全公司范围内的绩效，新的IT治理才会被带动。

避免这些期望的行为所带来的财务损失，和提供财务激励一样重要。新加坡的DBS银行并不让架构助理去负责去鼓励项目团队而是和架构顾问协商。无论何时激励机制只要在业务部门建立，退款（chargeback）总是争论的焦点。企业应该善于鼓励期望的行为，但是退款的价格体系一定要合理并且可以清楚的理解。

高估激励和薪酬体系安排在治理准备里面重要性是很困难的。如果一个被很好设计的IT治理没有期望的那样有效，那么首先就要看看激励机制。

七、为IT治理授权

就象每一个主要组织活动的开始，IT治理必须赋予权利和责任。最终董事会将对所有的治理负责，但是董事会希望或是会委派一个独立的人（可能是CEO或是CIO）或是团体对IT治理的设计、实施和绩效负责，就象财务委员会或是CFO对财务资产的治理一样。在选择合适的人或是团体的时候，董事会或是CEO作为委派，应该考虑三个问题。

首先，IT治理不能脱离于其他关键资源（财务、人力等）而设计。因此这个负责IT治理的人或是团体必须具有全公司范围内的全局观，而不仅仅就是IT，同时必须具有其他业务领导的可信度。

第二，这个人或是团体不能单独实施IT治理。董事会或是CEO必须让所有的经理人员对IT治理作出贡献，就象他们会对财务治理或是其它方面的贡献一样。

第三，IT资源对大部分的公司来说变的越来越重要。一个可信的、值得做的、合理的、安全的并且具有战略性的IT投资组合比以往任何时候都显的关键。对IT治理负责的人或是团体必须知道技术是什么并且技术所不能实现的。技术细节并不是关键，对战略和IT的共生的把握才是最重要的。

今天，在大部分的企业里面CIO对IT治理的责任最重大。其他的企业或是挑选了其他的人（COO，偶尔是CEO）或是委员会（就是高级业务和IT领导）去进行IT治理。我们尚没有发现任何一个四海皆准的有效方法。这将使具有业务导向的并且合适定位的CIO是第一选择，或是一个具有技术爱好的COO是第二选择，CEO就是第三选择了。委员会的问题就是对责任和权利是短时间的或是分散的关注。

我们的建议就是董事会或是CEO用一些明晰的衡量成功的绩效而让CIO负责IT治理。大部分的CIO就会建立一个业务部门经理和IT经理组成的团体，来协助设计和实施IT治理。董事会或是CEO指定和宣布CIO对IT治理的绩效负责的举动是IT治理步骤中很有必要的第一步。没有这个举动，CIO就不能使高级经理们参与到IT中来。相应的，董事会或是CEO应该指定一个团体对CIO的绩效负责。这个团体将会经常的委派CIO去设计和实施IT治理。

八、把治理设计的具有多样性组织层次

在大型的跨业务单元的公司，考虑把IT治理设计成不同层次。出发点就是全公司范围内IT治理是被少部分的集团战略和目标驱动的。公司可以用IT功能来区分，或是事业部或是地域上的，但是都得用IT治理的层来连接起来。JPMorgan Chase的 IT治理有企业级别的、部门级别的和事业部级别的层次。通常的是协同和融合的需求往往产生在低层次的组织，然而自治往往是产生在组织的高层次的。

治理中的组织低层次是被高层次设计的机制影响的。因此，我们提倡全公司范围内的IT治理，因为这将带来其他层次治理的启示。但是，因为公司政治和专注的原因全公司范围内的IT治理并不现实，从一个事业部开始还算现实点。在公司内部为多样性的组织建立治理准备矩阵，使联系和压力点更加明确。