IT治理的集中化方法

在我们的调研中，那些在利润上表现卓越的公司往往在IT治理上采用集中的方式。如图5所示，这些公司的战略强调了有效的业务运作，这些运作常常集中于业务流程成本和利润率的度量上。与此相应，所需的IT行为在追求低的业务成本上高度标准化。其中，重要的治理机制包括决策制定的执行委员会，模型遵从和意外处理的集中式流程，公司级的IT投资决策流程，以及对IT相关项目正式的实施评估。更集中的治理方式则允许业务流程和IT上的高度标准化。

UNICEF（联合国儿童基金会）是采用集中方式进行IT治理方面的一个范例。虽然UNICEF是一个非盈利组织，利润并不是他们的目标，但是一体化、成本节约型的IT和业务流程能力和快速的组织学习能力让UNICEF采取了一种集中式的治理模式。多年以来，UNICEF的IT都支持总部的一些管理任务，而在地方办公室（在这里，儿童的需要可以直接得到满足）里则几乎不存在。UNICEF有时要去偏远甚至危险地区去工作，包括那些受战争冲突、自然灾难和其他灾难影响的地区。在19世纪中期，基金的高层意识到在基层缺少IT使他们受到了很大的限制。于是在CIOAndre Spatz的带领下，UNICEF为偏远地区配备了昂贵的IT服务。而这些服务条款涉及在成本、可靠性、速度和可得性等指标上的重要权衡。CIO和公司其他C层高级管理者一起制定了各项事务的优先级别，做出了各项决策。在这些CXO的领导下，IT彻底的改变了UNICEF的运作方式，极大的改善了全球的知识流、信息流、透明度和交流等。基层办公室能够在事务级别上和基于增值信息为这些联盟服务，而这些在数年前是不可想象的。

IT治理的分散化方法

那些在收入增长上表现卓越的公司，往往更加关注产品的创新和上市时间。这些公司坚持采用各地区负责的方式。他们是以收入增长作为成功的度量标准的——通常是以产品导入市场两到三年产生的收入作为衡量标准。这些在收入增长上表现卓越的公司，很少甚至不开发企业级的技术和业务流程标准，从而使公司在创新和业务单元自动化上受到的约束达到最小化。与此对应，他们所需要的治理机制也很少，而往往是依赖于一个投资流程来识别高度优先的战略项目并管理风险。其结果是：对本地客户需求的响应更加快速，企业的成长速度加快，整个公司范围内的标准化减少。

Manheim拍卖公司是美国B2B汽车拍卖市场的领导者，它在电子商务诞生早期就意识到：Internet会为公司业务的增长提供大量的机会。从90年代末期开始，Manheim就开始引入了在线拍卖机制，并引入了相应的电子机制。据Manheim报道，他们的一项服务——通过为汽车交易商和其他行业的商家提供在新信息服务——为公司创造了大量价值。

为了启动公司快速增长的在线业务，增强其在行业中的领导地位，Manheim建立了一个独立的业务单元——Manheim在线系统。Manheim的CEO Hal Logan同Manheim的高层管理团队一起，制定了各个业务单元的准则和战略需求。同大多数新兴企业一样，Manheim并没有严格的治理结构或者基础设施，而是集中精力于管理快速开发的项目。Manheim的开发团队全权负责部署新的Manheim在线服务系统的方方面面：产品管理、网络服务器的配置、服务和质保系统的开发等等。

Manheim对IT治理的分散化方法，允许公司进行创新，增长其业务基础。最终，开发团队对系统交付速度的强烈关注，使得这些目标在大公司内变得根本不可能。在这个问题上，Manheim认识到必须更加关注集中化的结构和可重用的基础设施服务。如今，在线业务已经深深的集成进Manheim拍卖公司的业务模型，而且公司也越来越依赖于一套共享的IT服务。 与此相应，IT治理已经过渡为集中化和非集中化结构的混合体。

IT治理的混合方法

那些追求资产利用率的公司，竭力在高利润和增长与创新的治理之间寻找平衡。这些公司集中使用共享服务，来获得更高的顾客响应速度或者规模经济——或者两者兼而有之。他们的IT准则是强调流程、系统、技术和数据模型等方面的共享和重用。那些追求资产利用率的公司，一般都采用寡头型和联合型治理模式。他们引入治理机制，以处理全公司范围内的控制和局部控制之间的矛盾。这些机制包括业务—IT关系经理、服务水平协议和IT产品回收、由业务单元IT代表组成的IT领导团队和由IT成员组成的流程团队等。资产利用需要一种混合的方法，以处理分散化和集中化治理的混合元素。这种混合的方法在我们研究的公司中极为常见，但是它需要管理者极大的关注。

ING DIRECT公司是荷兰服务集团ING直销金融方面的金牌机构，采用了一种混合的IT治理方式。ING DIRECT在八个国家开展业务。每个国家的业务单元都是高度自治的，但是所有单元间共享一个通用的、标准化的业务模型。银行通过提供一种以储蓄帐户、定期存款、个人贷款/按揭、退休储蓄计划和一些共同基金为特征的产品组合，平衡标准化的业务解决方案和标准化的技术和基础设施要素。

ING DIRECT对其所有的IT治理决策都使用寡头型的结构。在寡头型结构里，最重要的机制是信息技术和运作委员会（首席信息官CIO和首席运营官COO）。该委员会制定公司范围的准则、模型、基础设施和投资决策。委员会半年召开一次会议，在会议中，CIOs每周的周一碰头，COOs周二碰头，他们两批人在周三和周四碰头。会议提供一个论坛，以协调IT计划和公司的业务中期计划。而会议的结果则为ING DIRECT委员会（主管团队会议）提供输入，在委员会里，涉及国际业务方面的战略将被讨论和界定。通过这样做了以后，ING DIRECT就可以让IT来影响业务战略，就象战略影响IT一样。

为了更好的开发和重用业务流程模块，ING DIRECT借助本地业务部门寻求创新。如果一个单元想导入一种新产品，经理会开发一个详细描述产品的财务和业务意义及风险的计划。位于公司总部的“产品委员会”通过一项设计所有业务单元的详细评审流程，来评审所有的新产品。以上这个选择过程的结果就形成一个全球标准，而不是某个地区的解决方案。另外，首席架构师会帮助他们定义产品的使用规范，从而使新的应用模块能同现有的模块并存，并和ING DIRECT的业务、应用和技术体系很好的配合。这种结构有力的支持了ING DIRECT重用模块、标准化应用和获得一个通用框架所需的行为。

Carlson公司使用了另外一种不同的方法进行混合IT治理。Carlson是一家拥有200亿资产的大型公司，从事营销、医院和旅行等业务。Carlson通过收购一些相关的集团，在营销服务（Gold Points Reward Network公司）、忠诚度项目（Radisson,Regent International公司）、饭店行业（T.G.I. Friday’s）、游船和旅游服务上获得了增长。

2000年，总裁兼CEO Marilyn Carlson Nelson提出了一个远景计划——为顾客提供一种对Carlson的业务的一体化看法。在过去，Carlson的各个子集团各自为政，甚至鼓励他们之间相互竞争。Nelson试图改变各个子集团之间的关系，从竞争的状态走向协作。她任命CIO Steve Brown为这次变革打好基础。Brown负责定义IT在其一体化公司里的角色，他具有直接向CIO报告的权力。

Brown定义了两个IT准则：

1．应用开发在各个子集团里继续进行，但是应用系统会通过一个共享的门户提供给用户，如果有必要，数据也应该在各个业务单元之间进行共享。

2．Carlson将有一套共享的基础设施。