IT预算超支如何避免

赛迪顾问信息化咨询中心高级咨询顾问 吕庆领 博士

我们把IT预算超支归因于预算过低或者项目执行不力，但从本质上，它说明企业的管理能力不足。

在该案例中，信息化主管刘杰在上任后进行的第一个信息化项目中也遇到了这样的难题，预算频频超支，项目周期难以控制，自己发愁，领导也不满意，IT超支成了工作中的梦魇。

那么，IT项目为什么容易超出预算呢，在项目执行过程中应该如何控制预算和避免超支呢？结合这个案例，谈谈个人的看法。

IT预算为什么会超支

IT项目建设难度大，风险高，周期难于控制。对于企业人员来说，IT项目中会存在很多信息不对称的情况，存在不好把握的动态因素，因此项目建设前，项目预算可能不准确，执行过程中额外的支出比较多。

直观看，导致IT项目预算超支主要是因为两个环节没做好，一个是项目的预算可能过低，另一个是项目执行不力，额外支出过多。这两个方面的问题，案例中的企业都是存在的：

1、项目预算考虑不周全

可以看出，案例中的信息化建设项目管理水平很低，没有一个清晰的项目边界定义，没有详细地项目执行计划，没有合理的领导和执行组织，尽管领导大笔一挥，一下给出几百万的预算，但是哪些方面需要钱，需要多少，考虑得不够清楚和明确。

IT项目中的支出会是多方面的，至少应该从软件费用、硬件费用、服务费用、培训费用和管理费用去考虑。要全面考虑这些方面的支出，对于案例中刚刚开始进行信息化建设的企业来说，几百万的预算并不一定是足够的了。

2、项目执行不力

信息化项目管理难度比较大，项目周期控制不力往往司空见惯，而项目执行不力会导致支出增加。

在项目执行过程中，如果采购的谈判和议价能力不强，招标组织不力，当然会直接导致成本加大。项目周期过长，也会增加管理费用和成本，直接体现在差旅、会议、培训等方面的支出。显然，最重要的，项目周期过长直接增大了人力成本。尽管，在很多企业的财务预算中，很少把人力成本直接列入项目，但是对于评价一个IT项目的投资回报来说，人力成本占了很重要的一方面。

直观地看，我们把IT预算超支归因于预算过低或者项目执行不力，但从本质上，它说明企业的管理能力不足。IT预算超支必然背后隐藏着企业预算管理、信息化组织、信息化建设项目管理中的诸多问题，这些可以说是深层次的原因。

如何控制IT预算超支

针对IT预算超支的可能原因，该如何控制IT预算，避免项目执行过程中的费用超支呢？在建立合理的信息化管理体制、模式和组织体系，健全和规范信息化管理的机制与程序基础上，对IT预算控制要重点要考虑以下方面：

◆ 合理进行IT规划

企业的信息化建设要有符合企业发展的IT总体规划。在规划中，明确界定各IT项目，给出各项目详细的IT预算，制定实施计划，使企业清楚掌握信息化建设所应投入的各项费用以及时间表。

◆ 建立严格IT预算控制体系

在加强企业全面预算管理的基础上，要理顺管理关系，建立严格的IT预算控制体系，规范IT预算管理流程，在信息化建设过程中严格遵守经过科学规划的项目预算，避免额外支出。

◆ 集中管理

对于大型的集团化企业，要加强IT的集中管理。一方面，通过合理的规划，避免不必要的重复建设，减少不必要的资金浪费；另一方面，通过集中管理，可以统一进行软硬件以及服务的采购，便于降低采购成本。

◆ 标准化

标准化使得企业内的IT软硬件尽可能的达到统一，这样向达成伙伴关系软硬件的供应商进行采购，标准化的方式加大了采购量，便于采购谈判，利于降低成本；同时，标准化的设备，便于维护，会较大程度地减少维护成本。

◆ 加强项目管理

项目预算和资金管理是项目管理的重要方面。为了避免IT项目预算超支，降低项目成本，要加强IT项目管理能力，控制项目支出，控制项目周期，降低项目成本。

案例中，刘杰作为信息化主管，第一次管理这样的信息化项目，难免会出现类似的问题，对于其所在的企业来说，处在信息化建设的初始阶段，还需要强化IT管理，建立相应的体制和机制，避免IT项目上的“投资黑洞”。

明确原因，避免超支

北大纵横咨询管理公司顾问 刘竹青

要想有效避免预算超支，必须准确找到预算超支产生的原因，这样才能真正实现有效的预算控制。

预算控制不仅是企业顺利实施信息化的重要管理内容，也是企业管理的重要组成部分，对信息化的预算控制在某种程度上也体现了企业的管理水平。要想有效避免预算超支，必须准确找到预算超支产生的原因，这样才能真正实现有效的预算控制。

在企业信息化过程中，产生预算超支的原因主要有以下四个方面：

明明白白控制IT预算

西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远

对于一个企业来说，在开始考虑实施信息化之前，就要了解应用这一系统所需要的全部成本。

信息化系统实施的复杂性决定了它昂贵的价格。对于一个企业来说，在开始考虑实施信息化之前，就要了解应用这一系统所需要的全部成本。

刘杰碰到的问题，表面上看是IT项目预算超支的问题，其实不然。从侧面反映出国内目前大部分的中小企业对“什么是信息化项目”这一问题理解得远远不够。如果把企业信息化项目当成安装一套自动化生产线的工程项目来对待，认为只要找到高质量的供应商、有一批专业的技术人员，再用Project软件画出几张漂亮的干特图就可以搞定了，那是注定要失败的！

做完预算计划后，再想想漏掉了什么

企业信息化项目与普通的工程项目有很大不同，其中一个原因就是其中含有很多隐性成本，而很多项目在制定预算计划时，CIO们为了取得老板支持，总是倾向于做一个偏紧的预算，有意无意之间漏掉一些隐性成本，而项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支。

因此CIO不要“亏待”自己，做完预算计划后，再想想“我漏掉了什么？”比如，培训费用是不是低估了？一般来说稍有IT项目实施经验的人都不会完全忽视培训费用,但往往会低估培训费用。培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外,几乎每个员工都必须学一套全新的流程，同时要求管理上同时配合做许多改变，这种改变所需的费用必须包含在培训费用预算之内。

再比如，从原有系统向新的ERP系统迁移时，历史数据和手工数据的导入及录入，包括财务数据、销售数据、顾客和供应商记录等等,这些都应考虑在项目预算中。如果低估甚至忽略了数据转换成本，其结果很可能导致预算超支。

另外，项目实施小组的持续运作的成本不容忽视。一些企业领导认为信息化项目一旦实施完毕，小组就应当解散，其成员应各归其位，大家可以开香槟庆祝了。但是信息化项目不能这样，由于在软件安装完成后还有很多的工作要做，企业不应该急于将其项目组成员派回到原来的工作岗位。不幸的是，企业的信息部门很少考虑到软件安装后大量工作的安排，在启动项目时能将这些成本纳入项目预算的就更少了。

把预算切割成更细、更独立的项目来管理

当保证所有的预算都想到后，最好还是把预算分门别类，加以细分。把预算切割为更细且各自独立的项目之后，除容易掌控之外，也能一眼看到问题，好过一古脑把所有花费全部塞在预算表里。

将预算细分后，再把预算一一填入细分的成本帐目栏，实际的花费一目了然。有多种建立成本账目的方法，其中一种是单纯地将不同类别的费用分开，纳入不同的成本帐目里，照这种方式，你可能会有内部支持人力成本帐、外部咨询人力成本帐、硬件帐、软件帐、培训帐、差旅帐等。另外一个制定成本帐的方式是根据小组（如项目阶段）所需的总预算加以编列。举例而言，可以依据分析阶段、培训阶段、实施阶段等，推出不同的预算账本。

通过这些方法，即可以使项目能够目标明确，更重要的是项目费用的控制难度可以降低。这有助于制定相应的管理机制去面对不确定因素导致的额外费用。如果你用这样的预算控制表格去和CFO沟通，他一定会从只关注数字转而关注你的实施过程，进而支持并配合整个项目的执行。

对非关键性的业务需求敢说“不”

在做需求分析开始阶段，大部分用户对自己的需求或者说软件系统可以帮助自己做什么不是很清楚。随着项目实施，用户对软件系统的现有功能逐渐熟悉，就会产生很多需求，其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间。

因此在信息化建设初期一定要把握两点，1.从简单做起、从关键需求做起。对一些次要的需求加以过滤，或分步实现，不要一上来就给项目设置过多目标，项目范围无限扩大，造成项目延期，最终偏离目标。2.当的确有一些关键性的需求提出，但在预算阶段没有考虑到时，应该按照一套标准的流程重新提交预算申请，交由管理层审批。

采用这种方法，一方面可由管理层确认此需求是否真的为关键业务需求，过滤非关键需求。另一方面，也使预算的追加更加“合法化”，而不总是由CIO一个人来“背黑锅”。

项目实施前应成立领导小组

企业自身需求的不明确容易造成IT预算超支。

由于职能式管理在目前国内大多数企业中还起主导作用，这就容易导致信息管理部门和业务部门之间信息沟通不畅，业务部门不清楚软件究竟能为他们做些什么，信息管理部门也并不真正了解业务部门的实际需要，但是信息化的项目规划往往是由信息管理部门制定，这就使得预算过程中很多重要的功能需求被遗漏，可一旦信息化开始实施，为了保证项目的最终成功，重要的功能必须弥补，预算超支就是不可避免的结局了。

因此，企业要在项目实施前成立包括高层管理者、业务部门、信息部门等关键部门人员在内的项目领导小组，必要时还应该聘请专业咨询公司，对企业的组织架构和业务流程进行深入分析，甚至合理优化，明确企业信息化的需求。同时，对各部门参与人员进行信息化知识培训，使大家对未来信息化的系统功能和预期可能达到的效果形成共识。在此基础上，再根据企业的实际情况制定合理的预算方案，这样就能大大降低日后预算超支的可能性。

谨慎选择供应商

信息系统供应商选择不合理也会造成IT预算的超支。

由于目前国内市场上信息系统供应商很多，虽然各种ERP软件或其他专业软件的设计思想基本是一致的，但具体到每个品牌，情况就千差万别了，不同供应商产品的行业要求和行业经验也不相同，因此对于相同功能的具体要求也不一致。例如，侧重于机器制造行业的软件如果被运用到化工行业，其离散式的生产制造功能将根本不能发挥作用，从而需要二次开发，这就会造成大量的额外开支。另外，很多软件本身功能不完善、集成性和扩展性不佳，这也为企业实施过程中的预算超支埋下了隐患。

买得永远不如卖的精

信息系统报价方式的选择也很重要，如果选择不合理会造成IT预算的超支。

很多信息系统供应商会分模块、分功能、分服务分别报价，这样，看似企业自主选择的余地很大，实际上，“买得永远不如卖的精”，企业初次实施信息化，很多细节会考虑不周，分项报价的结果必然是不断增加模块、功能和服务，导致预算的大量超支。因此，企业应该要求系统供应商整体承包，这样不仅可以降低整体预算，而且对于一些没有考虑到的细节，也可以在实施过程中通过整体承包方案予以补充、完善，而不需要增加额外的支出。

计划周全，减少突发费用

信息化项目实施过程是最重要的，如果在实施中控制不力则会造成IT预算的超支。

在信息化的实施阶段，对项目实施过程的控制显得尤为重要，否则很容易由于临时发生的各种情况而造成资金和时间上的完全失控。因此，必须在项目开始前与软件供应商共同制定严格的实施计划，按照项目管理的思想，找到并关注项目的关键路线，在人员和设备允许的情况下，尽量采用多任务并行的方法安排时间和工作，尽可能保证项目按计划实施，只有这样，才能减少各种突发费用，有效控制预算支出。

来源：赛迪网