ITIL V3版本才发布不到3个月的时间里，ITIL领域的专家们已经纷纷远渡重洋到中国传经送宝。最近，全球ITIL的“开山鼻祖”CA公司全球实践经理布赖恩•约翰逊（Brian Johnson）；BMC公司全球服务总监肯•特尔比（Ken Turbitt）；ITIL V3《持续服务提升》一书的作者、Pink Elephant公司全球副总裁乔治•斯波尔丁（George Spalding）；以及国际商业机器公司（IBM）的ITSM专家、ITIL V3《服务转换》一书作者艾弗•麦克法兰（Ivor Macfarlane）等重量级人物纷纷来到北京。

回到1989年，当英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）决定通过使用一种最新的IT管理和流程来管理IT行为时，没有人想到这种名为ITIL（信息技术基础设施库）的理论和方法会奇迹般地发展起来，在近20年里为众多企业协调了IT与业务的关系。2007年5月30日ITIL V3的正式发布，是ITIL框架的又一次演进。

从1989年起，CCTA的专家们开始着手研究什么样才是最好的IT行为和流程，开发的一套针对IT行业的服务管理标准库，这也就是ITIL（IT Infrastructure Library）的起源。后来，CCTA并入英国政府商务办公室（OGC），众多来自美洲、欧洲、亚洲的机构和个人成为OGC的合作伙伴。

时至今日，众多跨越国际和洲际的组织机构正在无偿地为ITIL核心手册的开发而努力，其中包括Aspect 集团（Aspect Group）、埃森哲咨询公司（Accenture）、卡耐基梅隆大学（Carnegie Mellon University）和惠普公司（HP）等知名的参与者。

ITIL V3版本有5部核心手册，最大的亮点是服务生命周期方式。正如BMC软件公司（BMC Software，下称BMC）全球服务总监肯•特尔比（Ken Turbitt ）所指出的：“ITIL V2到ITIL V3是从一种静态、垂直的思维模式，转换成一种生命周期的动态模式。

并非空中楼阁

新诞生的概念，不一定是基于假想。在ITIL V3当中很多新的元素，实际上公司和市场已经得到了运用。比如说身份管理和渠道管理等等，在ITIL V3当中只是用一种官方的形式把它确认下来，用一种文件的形式把它记录下来。此外，ITIL V3 有效验证了BMC早在四年前提出的业务服务管理（BSM）的重要性，此次IT最佳实践的最新服务策略和服务设计指导将以BSM作为重点。BSM于2003年发布，是一种以业务为导向，实施并自动化IT最佳实践（其中包括ITIL所涵盖的）的方法。

早在2004年，丰田赛车（Toyota Motorsport）车队就利用BSM系统，创造优秀的比赛成绩。赛车在赛道上风驰电掣，每一点速度变化都和BSM系统息息相关。丰田赛车的资讯科技系统总经理托马斯•席勒（Thomas Schiller）表示，经营赛车业务关键在于速度的提升。而IT系统的核心业务是做好设计与计算。细微到模拟出赛车比赛期间油缸内汽油倾荡情况，并且模拟计算出对于速度的影响。丰田赛车引入BMC公司的BSM系统让财务预算降低了6%，工作人员人数削减了3.5%。

在同一年，CA公司将ITIL的“开山鼻祖”约翰逊招至麾下，希望他能在之前的基础上发展ITIL服务。约翰逊在英国CCTA工作期间，领导了首个成功的ITIL最佳实践——英国国民储蓄局ITIL应用。而最近，约翰逊来到了北京。这位“ITIL老兵”在接受采访时给记者演示了一张图表，名为“ITIL V3与CA产品的映射图”。从这个图表可以清晰地看到CA从战略、设计、转换、运营、到持续服务改进都有相应的产品支持。

而IBM的迈克尔•沙尔克洛斯（Michael Shallcross）则指出：“我们发现刚发布的ITIL V3里众多的理念，譬如战略、服务设计、偶然事件管理等等，IBM都有所预见，并且逐渐包含在IBM自己的模型中。” 有意思的是，IBM自己的IT服务管理模型都在IBM所有的部门中得到了采用，为IBM这座庞大的机器打通筋脉。沙尔克洛斯现在是 IBM亚太区全球信息科技服务部IT策略与基础架构咨询服务领导人。

渐进的道路

不仅仅是BMC，IBM、CA等跨国公司在扮演ITIL的积极倡导者。Pink Elephant 公司等作为顾问也如同火炬手一般举着ITIL的火把四处传递光明。ITIL V3的新鲜出炉，使得这些“火炬手们”更是摩拳擦掌。

出于对用户的考虑，这些理论传递者很重视ITIL V3在继承中的发展。“ITIL V3刚刚公布， BMC仍然在进行评估，稍后才能公开我们对解决方案作出哪些调整。”BMC的特尔比对记者表示。约翰逊则指出：“我们在对ITIL V2进行升级，对于刚开始使用V2的客户，我们并没有‘打乱’他们的计划。而且，如果客户运行ITIL V2很好，则不需改变。”

目前，大部分国内企业的ITIL应用水平仍处于第一级与第二级，但是部分企业已经实现了从基于流程的管理方式到面向服务的管理方式的跨越。国内开始尝试ITIL的主要还是金融、电信、石化行业的这些“大个子”们。

中国的星星之火

“我第五次来中国，每一次来都有新发现，让我兴奋！”斯波尔丁，ITIL V3五本核心著作中《持续服务提升》一册的作者在最近的采访中说道。他提到，每次到中国，中国人的手机日新月异地更新，手机应用也比在芝加哥用户的更多、更好，此外，中国人频繁用手机实现彩信、聊天、办公、甚至查看公司报表等功能。

显然，手机在中国市场的起步并不早，但是发展极快。“所以，ITIL在中国的发展也同样，我认为中国不需要20年的时间去吸取并纠正北美在过去所犯下的教训和错误。”斯波尔丁说道，“中国很快就可以通过并且执行ITIL的新标准，企业应用也会跟进。这是一个快速发展，充满希望的市场。”

作为中国本土的ITIL专家——ITGov中国IT治理研究中心主任孙强则认为ITIL在中国发展的关键是充分本地化。“ITIL理念导入的阶段在中国已经完成，如今国内企业迫切需要的是量身订做的、贴合自身需求的ITIL落地实践。”孙强指出，“鉴于国内企业IT服务管理的现状，ITIL V3落地切忌照搬照抄，而是应当充分地本地化，方能使ITIL真正发挥效力。”

成立于2002年3月26日的中国银联股份有限公司（下称中国银联）建立和运营着中国银行卡跨行信息交换网络，实现银行卡全国乃至全世界范围内的联网通用。在中国，任何一家银行只要成为中国银联的成员机构，就可以通过中国银联的信息交换网络为其持卡人提供跨行交易服务。

中国银联上海信息中心的系统按照峰值处理能力为3,000笔/秒的庞大体系设计，由于建立在开放平台上，管理的难度相对加大。对于中国银联而言，摆在首位的问题是在故障出现之前就能预知故障，从而避免事故的发生。引入IT服务管理对于中国银联来说势在必行，中国银联的ITIL之旅始于BMC的Patrol和Remedy套件。通过Patrol软件，中国银联可以监控和管理整个企业内部的IT设备和应用程序，在网络设备或计算机的故障发生之前就开始处理。例如，CPU占用率过高、或硬盘剩余空间过低时，系统自动形成故障单，通知相应级别的技术人员。

中国银联应用ITIL的效果显而易见：自动化消除停机时间，缩短故障响应时间，使服务可用性和性能达到最大化，其直接客户——银行的满意度大幅度提高。ITIL在中国银联影响力拓展还在持续进行。

“中国的企业里存在很多流程，有的流程存在是合理的，有的流程则并不合理。企业尝试用ITIL梳理这些流程后，就会看到有一些不合理的需要优化，还有一些流程并不是要去改变，而是用来梳理的。就好像国家图书馆图书的分类标准一样，一梳理你家里的书架可能就有序了，看书的效率也自然而然提高了。”孙强如此比喻。

轮形结构

ITIL V3版本有5部核心手册，最大的亮点是服务生命周期方式。所有的手册组织结构都采用一种轮形结构。服务战略、服务设计、服务转换、服务实施和持续服务改进等主题围绕在核心的最佳实践周围。轮形的外层包括帮助IT根据环境、经济条件和机构战略定制部署ITIL的核心原则的信息。他包括案例研究、基于证书的研究帮助、治理方法和ITIL实践实用模板。

ITIL三个版本的演进历程

制定于20世纪80年代末期的第一个版本ITIL V1，是英国政府用于证实IT最佳实践的一个项目，随后发展成IT服务管理的架构，并成为国际标准。

ITIL V2出版于2000年，第二版本是第一版本的升级，主要是关注在改善过程中应该做什么。

ITIL V3的升级，开始酝酿于2004年，关注的是服务驱动的生命周期，主要强调ITIL最佳实践的执行支持，以及在改善过程中需要注意的细节。2007年5月30日正式发布。

来源：信息周刊