ITIL 是一个强有力的工具，但是对那些被它所迷惑的人而言，它也存在着潜在的陷阱。就如同许多的热门话题一样，因为人们已经相信ITIL (IT 基础建设链接库) 的无所不能而变的疯狂。

好比说，曾经有一个掌管上千人的IT 部门的首席信息长----- Frank，视ITIL 为改进IT部门组织的重要环节。在他的四周 ITIL 图表随处可见。ITIL 已经成为他所有讨论步骤、方法、架构，甚至于是资源管理的基本准则。所有变动的提议都建构在 ITIL 之上，而且他立志将所有的一切程序都以 ITIL来执行。

对Frank而言，这种执行程序变成了执行的结果，而不再是解决问题的方法。由于过度相信这种程序，当他在实施新程序时，差一点就瓦解了原有的一切，也使得他的组织程序变得停滞不前。很快的Frank因为这件事被迫退休，并且被限制在一年内不能对他曾经共事过的同事泄漏任何相关讯息。

ITIL 对于若干 IT 功能而言，是最好的实践资源，但ITIL 并不具有所有的 IT 功能，它的执行范围是有限的，它的程序中也有许多隐藏的危机，实际上也会降低组织的成效。

让我们着眼于 ITIL 真正能提供的功能上去观察到它真正的远景，以及IT 领导人应该如何利用它来完成目标。

什是ITIL？

ITIL是一个由British Office of Government Commerce,(OGC)所颁布的注册商标。这是个经由 OGC 与英国标准研究所 (British Standards Institute,BSI) 共同发展的商标，并且由一个叫 IT 服务管理论坛 (itSMF) 的非盈利组织监督。

在一系列的ITIL文件里说明了广泛的最佳实作程序。这些程序包括︰

* 意外管理
* 异动管理
* 问题管理
* 服务水准管理
* 连续性管理 (灾难复原)
* 组态管理
* 上线管理
* 容量管理
* 财务管理
* 可用性管理
* 安全管理
* 柜台服务管理

ITIL 包括在每一个过程里的所建议的程序和每一个步骤的详细定义的高阶概述。有很多的顾问会很乐于教导你的员工相关的程序，而且供货商还会提供软件解决方案来帮助实践这些程序。

使用 ITIL 的潜在危机

当 ITIL 是为一个可以改善 IT 操作功能效能的有用工具时，在执行面上产生的常见错误不但会逐渐损害 ITIL 的效能，在某些情况甚至于会危害到整个 IT 组织。这时候，下列 5 个ITIL实施程序的潜在危机必须避免。

潜在危机1︰以 ITIL 为中心所建立的程序结构。

虽然ITIL 能在 IT 组织里处理每一个IT专业环节。相反的，多个 ITIL 程序或许可以分别在所指定的专业里使用。但是如果你选择以 ITIL 程序为中心的概念设计你的组织系统图，这些个别的程序反而会成为散乱的区块。

这些散乱的区块会造成两个显著的效能问题：

1. 作业制程将由许多学习相同技术、开发相同的方法与独立创造的群组反复执行。因为作业制程以及技能发展不断的反复执行，造成成本的上升。而独立的流程和方法，也会缺乏一致性。如果相同的人员不在分享相同的流程、信息、方法，和可重复使用的对象时，协同工作也无法顺利进行。

2. 如果任何所赋予的权利不完整，这会导致专业化的降低。由于许多项目团队，是由许多不同专业人员所组成，因此必须非常了解所有组成团队的整体专业。当专业人员的权限被限制时，团队的表现自然变差了。

一般通才的专业人员，通常在学术专业领域里很难赶得上一个专业人士。这是因为在学术专业领域里必须涵盖太多的因素，因此这样会造成改革步伐的缓慢。相对而言，通才的专业人员的知识是广而不深、缺乏深度，会造成质量的缺陷。由于通才的专业人员专业不足，所以他们必须不断的在学习曲线的起点从头学习每一件新的专业知识，造成通才的专业人员需要很长时间才能完成企划；因此，对于问题的响应时间就变的很缓慢。此外，没有一个领导者会对一个生产线(现在已成为散乱的的区块) 负起责任。

例如，所提供的服务 (像是内存) 会由多个程序管理员负责管理 (好比效能性、容量等等)。一般的单一企业并不具有计画制定、预算编列、管理、运输和促进产业线成长的整体配套措施。这样的结果会造成职场责任、企业精神，和客户服务的损失。同时，没有任何一个企业或个人会拥有完整的基础建设。当有多个专业团队同时存在时，这种情况就会造成内部斗争、基础建设的责任归属题问(它的可*性、安全性、效能等等) 并且变成互相抢夺控制这些资产的战争。

一个健康的专业结构必须在单一的团队里凝聚每一个专业人员的能力，并且促使他们专注在生产线上运转。这些各式各样的企业体拥有绝对的基础设施。例如，提供储存服务的企业体必须完整的拥有储存设备。这样就会激发职业责任和企业精神。一旦在 IT 体制下，结构种类超出产业线之外时，ITIL 程序能利用产品和服务成为跨越组织范围的工作流程。< >简而言之，ITIL 表现了必须完成的程序。架构则明确的表示在这些程序内每个人应尽的责任范围。

潜在危机 2︰必须指派一个具有权力的程序管理员，这样可以指定其它作业程序的执行方法。

有某些 ITIL 顾问会被建议举荐任命每一个程序里的某一个人成为『执行者』，并且授与他们指派其它作业程序的方法与权力。这样却违犯了组织设计的最基本原理之一，和组织活力化的基本原则︰这种行为将会分化权力和责任。

使用这种误导式的执行模式，让程序管理员具有绝对权力，但是相对的，其它的人却得为这样的结果负起责任。那些具有权力但是没有相对的责任的模式，将会错失企业真正的需求，并且通常变得很专制。这样，没有任何力量可以阻止管理员指定那些他们所认为的完整程序，然而这程序却无法在现实生活里执行。同时，这些具有责任感但却缺乏权力的管理人，他们变的想要控制企业群体授权管理的行为却让他们成为了牺牲者和代罪羔羊。道德伦理上，没有一个人能让这些管理员负起他们造成的结果的全责。而这样的结果却是缺乏制衡作用。没有任何人能真的为任何东西负责任，而这程序的执行面上，却是好坏参半。

还有另一个更好的解决方法是任命一位「组织效能协调者」成为你的 ITIL 指导者。他的工作是以不剥夺其它人权利或是预设其它人责任的方法辅助每一个人提高程序的效力。

潜在危机3︰若是过于钻牛角尖，就会变成被老旧观念所束缚的奴隶。

企业群体授权管理的范例造就清晰并具有企业观的产品定义。产品 (包括服务) 是被定义在可执行的这一方面，而不是供货商必须制造提供的。

例如，「修补」的解决方案是一个和「提升」的解决方案完全区别的产品。尽管相对而言，这两个解决方案可以是 (或者可能不是) 相当小型的企划，但双方可以达成的功能却十分不同。修补的系统能够恢复预定的功能。通常这不需要新增使用者文件、训练课程等等。在生产系统上修补功能具有优先权，亦即，不须经由一般的企划核准程序 (投资组合管理)。另一方面，对提升而言，主要是在达成新增 (或升级) 的功能性。它就如同一个完整全新的解决方案，必须是具可用性的，并且它是全新的投资。

ITIL以「维修」之名结合这两种不同的概念。当这种混乱的状况常常出现时，它常常无法明确的表现出问题的所在，也无法提出最佳的实施方案。

IT 部门能够避免模糊不清的产品与服务而善加利用 ITIL，主要关键是让客户的需求与企业规范引导你作出正确的决定，并且让 ITIL教导你正确执行程序的方法。

潜在危机4︰让ITIL推展资源管理的程序。

内部的经济结构说明决定哪项已经完成资源管理程序。这样的程序包括了编列预算，比率设定，投资组合管理，企划批准程序和会计。新近的调查研究把市场经济学应用于这些程序的设计。这样客户就直接从内部服务供货商那里控制他们所购买的东西，购买类似 IT 等服务而不需分散管理程序，可以直接控制。而且供货商就好象 IT 一样能够直接管理他们自己的生意，这包括了保持他们的技术维护和基础设施，而不再需要经由委托人的允许。
ITIL 包括这些零碎的资源管理程序，但却无法自最新的市场基础取得相关利益。所以，资源管理程序应该与 ITIL分开实施，并且应该在具有宽广范围的内部经济设计里判定所有 ITIL (和其它) 的程序时脱离以分开实施。一旦客户决定将要买的东西，而 IT会因为内部客户的需要来决定投资的信息设备或基础架构，ITIL的流程说明如何让这个过程顺利执行。

潜在危机5︰过度热中于 ITIL 。

Frank变得如此迷恋ITIL，以致于他认为它是他的组织所需求的全部-。古人有云：工欲善其事，必先利其器。相信只有正确的使用解决工具，所有的困难才能迎刃而解。

ITIL 对于服务的传递和传统基础建设的开发具有极佳的功效。但是它却无法完整阐述世界级的 IT 程序需求范围。ITIL在这方面受到很大的限制。因为这个世界注重的是『服务管理』---持续性管理的服务。

而其它的程序则着重在设计和创新的解决方案上 (例如系统开发生命周期法)，逐步形成的架构标准程序、技术革新、客户关系、发觉策略机会、投资组合管理、商业企划、IT 人力资源开发和很多其它重要的IT 功能上胜出。

ITIL对于操作性的功能而言是很好的工具，但并不代表它是IT 组织的全部。ITIL 应该在组织策略的前题下，适时适所地运用它。

来源：CIO-企业经理人