评估和流程设计属于咨询阶段，详细设计和交付是项目实施阶段。一些企业或出于对项目成本的控制，或出于对项目成果的快速求成，通常会轻咨询，重实施，或者根本不选择咨询。实践证明，前期的调研、评估和详细流程设计对交付符合企业实际情况的ITIL实施结果发挥必不可少的作用。

通过评估可以帮助企业建立愿景，对比现状，并结合愿景找出差距，为后续的项目推进打下一个良好的基础。通过流程设计帮助企业确定流程中的输入、输出、流程中的活动点，定义角色并确定职责。倘若不经过项目的咨询阶段，直接切入工具实施，对于小企业中极其简单的IT管理尚可应付，一旦涉及到更多的人员和更复杂的流程，项目风险可想而知。

通过详细设计和交付帮助企业将前期讨论结果落实到工具的开发实施，同时培训人员相关人员使用系统，真正将ITIL流程在实际环境中得到应用。

二． 选择正确的流程实施切入点

ITIL框架中的IT服务管理包括十大流程和服务台管理职能。企业在选择实施ITIL的时候，应根据企业自身的复杂程度、信息化成熟度、应用水平状况和企业对服务管理的需求程度，进行有针对性的实施。通常，流程实施切入点方法选择有三类：

一类是单流程法，一次只实施一个服务管理流程。比如说从实施服务台和事件管理开始，或是从变更管理流程开始。该类方法用于企业探索适合企业自身的IT服务管理方法，或是企业希望在最短的时间内急于改进企业的某类流程。

二类是多流程法。这种方法一般是为了实现企业的对IT服务管理综合发展而使用。多流程法是实施IT服务管理流程最常用的方法。

三类是全流程法，即一次性实施、开发或改进所有十个核心服务管理流程和服务台。这种方法能够全面改造企业的IT服务管理流程，为企业带去更全面更长久的效益。但显然此实施方法具有高投入和高风险的特点，一般适用于IT服务管理较成熟的企业。

虽然实施方法有三类，但在实际案例中多采用多流程法做为IT服务管理建设的起步。首先，流程的改造将极大地改变企业员工原有的工作模式，在短期内一定程度上会给员工带去极大的不适应。若采用全流程法，项目建设中人员和流程覆盖面非常广，高投入、高风险，企业对项目的期望也随之非常大。若在推广初期，企业发现见效不明显，反而影响了流程在企业内部的应用，带去负面的影响。

其次，若采用单流程法，则无法在流程实施中体现流程与流程之间的“协同”效应，见效不明显，同时，整个IT服务管理建设的推进进度也会受到一定影响。

再次，根据20/80原则，通常20%的流程可以为企业带去80%的收效。因此，目前企业多采用多流程法作为IT服务管理的起步，通过构建IT服务管理的长远规划，从最迫切的最容易得到收效的几个流程入手，进行分步骤分阶段的实施。实践证明，这些企业的确收到了比较好的成效。而且，通常企业在获得了一期项目流程实施的成功后，企业在进行二期、三期流程建设的时候，一方面，企业人员更有信心，另外企业人员在实践中对ITIL具备了更多的认识和了解后，更容易在项目中献计献策、发挥作用。

三． 扶上马，送一程

ITIL流程的要素包括输入、输出、活动点和角色。角色即为一顶帽子，一个人头上可以带多顶帽子，不同的角色在各自的流程中发挥作用。在实际上线推广中，若将设计好的流程，开发的系统真正运作起来，需要将角色和岗位进行匹配。项目建设短期之内可以改造流程，提供工具，但人的素质在短期之内无法改变。也就是说，什么样的角色戴在什么样的岗位上，谁带这些帽子，企业需要理清思路，采纳最佳建议。同时，企业人员关于相关流程和技能的培训也相当重要，相关人员需要熟悉流程，胜任流程角色。

流程的建设和完善是循环往复的过程，IT服务管理每个流程都强调“Plan-Do-Check-Action”。自项目启动到项目建设上线，企业通常很好地完成了“Plan-Do”过程，但流程建设并非就此结束。企业若要不断完善已有的流程，还需要持之以恒地做好“Check-Action”过程。因此，我们通过建立流程规则和考核机制，定义“KPI”指标，对流程执行情况进行考量。同时，培养相关角色人员定期检查流程，发现问题，以改进流程。

ITIL如何在中国落地？

ITIL的实施仅仅从微观的角度考虑如何去做，把理念落实到实处还是不够的。如何把西方的理念在中国落地实施？如何从宏观的角度上去把握，并贯穿到实际的项目中去对于项目的成功至关重要。

每个企业都有自身特色的企业文化，更不用说中国企业的企业文化相比于西方的企业文化。如果在项目实施过程中，不因地置宜，一味实行简单的“拿来主义”，必定会导致ITIL在企业实施推广的“水土不服”。企业文化包括的内容很广，包括企业IT整体的工作方式，领导和员工对IT服务管理的理解，考核机制、审核机制等等。结合实际经验，通常需要以下几方面进行考虑：

一． ITIL全民推广

ITIL作为西方的理念，引入中国时间并不久。着手实施ITIL之前，首先要确保企业IT人员，上至领导，下至普通技术人员，了解并接受ITIL，这需要理念培训和宣贯的过程。企业人员在了解ITIL后，结合企业IT现状，形成一套结合企业自身的对ITIL的认识。至关重要的一点是，在整个项目实施中，企业IT人员不仅仅是一个参与方，更多的时候在接受和了解了理论后，能够提出符合自身企业实际现状的观点，出谋划策，确保项目咨询中设计出来的流程是可行的，是可在企业内部真正落地的，而不仅仅是空降流程。

同时，领导的支持对于项目的成功也非常关键。企业“一把手“作为企业的掌舵人，在很多时候起到关键的决定权的作用。“一把手”的支持为项目的推进，尤其是项目的推广上线起到关键性的作用。

二． ITIL流程规则的制定

IT服务管理的目标之一是提供有质量的有效率的IT服务，而服务质量的保证少不了流程规则、监管、审计机制的定义。

在流程定义中，需要结合流程控制点定义流程规则，而流程规则的具体内容不能生搬硬套西方的经验，需要结合中国企业情况，制定符合企业自身管理的规则，来保证流程的顺畅进行。

ITIL在中国落地实施案例－ITIL 在银行总控中心的应用

ITIL 作为最佳实践理念，贵在活用。这几年，我们在银行、电信和制造业都有了不少成功的实施案例。根据IT管理范围、管理对象的不同，服务管理建设可谓各具特色。就银行业ITIL实施而言，ITIL在银行总控中心的应用是一个非常有特色的案例。总控中心的建设包括大量的基础建设，但如果只强调基础建设，那只是堆砌设备和投资。总控中心要得到高效运作，需要引入好的管理理念、流程和角色的支持。ITIL在银行总控中心的应用把IT服务实施中涉及到的三个要素－人、流程和技术的结合发挥到了极致。除了通常意义上我们在项目实施过程中要考虑的流程的设计和应用的设计，在银行总控中心的应用中又增加了新的考虑点：

一． 流程和物理环境的集成设计

银行总控中心具有相对复杂的物理环境，其中包括监控、大屏显示、音响报警。

通过流程管理平台和监控系统的集成，可以将总控中心环境中各监控工具所发现的经过关联过滤后的事件（网络、系统、环境等）自动进入事件管理流程，相关人员进行追踪解决。

通过流程和大屏的集成，可以根据流程中不同的事件在大屏上动态触发进行切换。例如，根据人眼对于大屏关注重心的不同，事先科学地定义大屏显示模式；根据环境中事件发生的实际情况，自动切换大屏的显示状况。由此，保证了大屏幕上显示的数据或拓扑图不仅是实时数据，同时，根据实际物理环境的情况，将最值得关心，最需要引起重视的数据信息在大屏上得以展现。

通过流程管理平台和音响报警的集成，可以定义不同的事件触发不同的报警。

二． 人的设计

银行总控中心的人员和其他数据中心相比，有一定的特殊性，他们不仅扮演传统流程设计中角色的职能，比方说事件、问题的解决，还需要承担一定的监控和生产调度职能。在实际设计过程中，完整的总控中心人员建议不仅包括角色、岗位的定义，还包括人员在总控中心物理位置中的工位建议。

同时，人的设计不仅需要结合企业和行业的监管要求、安全要求和审计要求，还需要结合用工制度等法律法规和以人为本的企业文化。

以上这些设计内容是银行总控中心特色的IT服务管理所需要考虑的，而在ITIL中你无法找到相关的具体实施指导步骤。在我们将理论运用到实际环境的过程中，我们需要根据企业的实际情况，实际需求，创造性地建设性地做相应的突破。只有我们把人、流程、技术的结合发挥到了极致，只有我们充分结合好了中国的企业文化，ITIL这个西方引进的理论在中国才会真正地落地生根，真正为企业的发展注入新的活力。

来源：赛迪网－网管员世界