张主任有些无奈：一头是上级的要求、一头是员工的抵制。要想在“行驶中换轮子”，还真有些力不从心。他怎样解决运行管理的问题呢？

张主任是某省电信公司计费业务中心主任。五、六十人的计费业务中心负责全省计费、经营分析等重要业务系统的建设和运行工作。

计费业务中心虽说人不少，但具体到每个系统，也就一、两个人负责。由于业务变化快、系统升级改造频繁，这些人的主要精力放在了项目建设和工程施工上，运行保障工作基本处在比较初级的自发状态：工作以“救火队”方式的被动响应为主，故障处理和系统维护过程基本没有记录和总结。

过去几年，计费业务中心投入了大量资金建设了多期ITSM（IT服务管理）咨询、系统监控和流程电子化项目，但一直存在着员工使用不积极、系统功能不完善、建设成效不显著的问题，更谈不上投资回报。

张主任理解，ITIL（信息技术基础架构库）建设是管理项目，ITIL标准的确先进，咨询专家说得也绝对正确，大厂商昂贵的软件功能确实很多，但落实到本部门实际工作中，总感到很隔膜。听专家和厂家介绍起来头头是道，只要买了他们的产品和服务就能包治百病，但真花了很多钱之后似乎什么病也没治好，还说不清人家的东西哪里不好。是ITIL到了国内水土不服，还是国际大厂商开出的药方不对症？总不能说自己生的病不对吧？

张主任也参加过多次ITIL培训，算得上半个ITIL专家了。作为多年的国内大企业的中层经理，对大型国企文化很清楚。张主任总结了本单位运行工作的特点：

◆ 都说强调“服务”是ITIL的精髓，但计费业务中心主要还是为几个业务系统“服务”的，部门不直接面向客户，只面向内部员工。与保障系统比起来，对人的服务压力并不是很大；

◆ 部门基本是智能型组织架构，下属经理各管一摊，每个员工各管一块。管UNIX服务器运行的小张负责多个厂家100多台服务器，算得上是专家了，处理系统故障是个行家。但要让他填什么事件、问题、变更、配置、发布工单，说他既是事件的一线支持，又是什么配置管理员、问题专家、变更执行者，就把他的脑袋都搞大了；

◆ 系统建设任务重。每个系统只有一、两个人负责，每个系统的建设或升级从可行性研究到上线怎么着也得一年半载的，试运行结束没多久就要进行下一版本升级建设。项目管理和施工任务占用了大部分精力，运行工作往往要托付给开发商，但质量很难控制；

◆ 张主任非常希望通过ITIL建设使管理上台阶，使本部门在集团公司中拔尖，但这与员工的诉求并不一致。没有很好的利益机制，要做到令行禁止不是那么容易。

让张主任困惑的是，在这样的环境下，ITIL究竟怎么建设，按什么步骤建设才能逐步取得成效呢？是改造ITIL适应他们，还是他们适应ITIL呢？ITIL建设中流程梳理和流程电子化工具到底是什么关系？工具不完善能否做好ITIL？

几年来，集团公司作为上级单位，对运行维护工作的规范性和主动性要求越来越高。计费业务中心在前几天上级统一组织的评比中成绩不理想，部门绩效和员工奖金恐怕会受影响；业务部门对计费系统近期的几次系统停机也颇有微词，上次总经理办公会上几乎成了各部门的围攻对象，这些自上而下的压力使张主任寝食难安。

张主任也知道，目前这种“扬汤止沸”式运行维护模式确实有些被动和无序，应该加强主动管理，形成良性循环，这需要计费业务中心全体员工多做很多工作。

想到前一段时间的流程电子化项目，张主任还有些心有余悸。考虑到一些老员工及按政策安排的专业人员技术能力差，工作不饱满，想把电话支持、故障记录跟踪、例行检查等事务性工作安排给他们。结果有消极怠工的，有到公司领导面前告状的，还有在部门会议上直接顶撞的。他一向依赖的技术骨干也说“工作量太重，再加码就受不了了”，最后任务落实不了了之。

想到这些，张主任有些无奈：一头是上级的要求、一头是员工的抵制。要想在“行驶中换轮子”，还真有些力不从心。张主任苦恼的是：他们有钱，愿意花钱，但怎样才能找到一付“对症良药”，真正解决运行管理的问题呢？

来源：CIO时代网