基于自身能力提供服务

企业不同的业务需求决定了IT部门具有不同的组织架构和基础服务，换言之，不同的IT部门具有不同的服务能力并提供不一样的IT服务。

笔者发现，如何兼顾和平衡流程的效率和效果是管理流程是否能顺利执行，严格执行的重要因素。一个小于20人的IT组织，他的管理更多的是依赖IT经理的日常控制和监督，但对于象银行、电信等行业多达上百人，甚至数百人的数据中心，依赖于“人治”的方法显然是行不通的。这时，可操作、可审计的管理流程对于数据中心的稳定运行至关重要。

因此，结合IT部门自身的能力就是要求企业在实施IT服务管理时，除了要考虑业务需求，也需要考虑IT部门的组织规模及其具有的服务能力。图3描述了IT部门具有的五种服务能力在随需应变的环境中应该具有的特征。

图3 IT部门具有的服务能力

我们可以看出，其实IT部门具有的服务能力反过来也会影响其和业务部门的互动关系。笔者拜访过的大部分企业其IT部门还是以提供基础架构服务和通用IT服务为主，其IT服务管理内容的核心还是在如何提高系统的可用性并提升响应速度。

但国内的电信企业由于前几年的快速发展，他们的计费或者业务支撑部门在提供通用IT服务的同时，也提供更多的信息管理和业务服务，因此在电信行业实施IT服务管理时，常常需要考虑和其他部门的流程配合问题。例如和客户服务部门就客户投诉的计费、账务问题进行分工，和运营网络部门就通讯设备和IT系统的互动问题进行分工等。

合适的实施方法

近几年，国内的企业很流行套装软件的概念，很多厂商在兜售IT服务管理软件时往往也暗示客户采用了其软件，就是应用了ITIL。但笔者的经验是，应该由管理流程决定管理工具，而不是由管理工具决定管理流程。当然，这不是说企业只需要将自己设想的流程电子化就能达到管理目标，而应该是考虑现有流程和管理目标的差距，综合其自身的能力，逐步改善其管理流程。

笔者在国内实施的多个IT服务管理项目，通常具有三种不同的实施方法（如图4所示），它们往往适合于不同类型的企业。

图4 IT管理常用的实施方法

第一种以套装软件的配置为主，它比较适合IT部门规模较小，服务比较单一的企业。其优点是实施时间短，成本低，同时能达到基本的管理要求。

第二种是管理咨询和软件实施相结合，这是国内目前运用最多的实施方法。它可以依靠咨询顾问的经验帮助企业迅速找到最佳实践和企业的切合点，指导企业改善自身的管理流程，同时通过对管理工具的适当客户化和二次开发以达到企业的管理要求。

第三种是完全定制的项目，它可以帮助企业形成不同于其它企业的独特运营能力，但是它同时也具有实施时间长、项目风险大的特点。它一般适用于电信、金融等特大型企业，笔者的建议是这种项目更应该引进强大的咨询伙伴，避免定制的管理流程局限于企业的运营经验，而忽略了如何更进一步的提高。

克服执行能力的不足

由于中国的传统文化和IT技术人员难于管理的原因，很多企业在实施IT服务管理时会发现技术人员不原意按照流程规定工作，或者就是上有政策、下有对策的应付了事。

执行力不足是很多国有企业当前面临的问题，笔者在帮某知名电信企业做运营管理框架的咨询时，发现执行力低下其实还有很多深层次的原因。例如每换一任领导，就出来一批管理制度；很多管理制度还是若干年前邮电分家前的文档，根本不适应企业现有的技术和管理环境；很多管理制度只是提要求，却没有执行方法和考核标准等等。

因此，要解决执行力低下的问题，首先应该制定切实可行的管理流程，并制定相应的流程指标。曾经有一位管理大师说过：“你只能得到你所考核的，而不能得到你所期望的。”因此，所有的运营指标都应该进行量化管理。

笔者曾经帮助某企业实施过对于流程的质量管理系统，该企业的IT服务管理应用情况也是国内最好的企业之一，并获得了2006年度IT服务管理领域的最佳应用实践奖。其成功秘诀就是把每个流程的控制点清晰定义，并通过电子化的系统进行抽查跟踪。

 图5：多个IT管理项目跨系统实施

同时，笔者也建议企业应该改善目前的运营管理项目的实施方法。图5是金融企业实施运营管理时通常的实施方法。目前，国内的企业更喜欢每个项目独立选择不同的集成商或者咨询厂商进行实施。

这样的实施方法保障了独立项目的成功，但需要注意的是管理流程不是割裂的，而是有很多交叉和接口。例如安全事件就跨越了安全管理和事件管理两个领域，而系统监控的输出往往是问题管理的输入。对CIO造成困扰的是投资了这么多的项目，但单一系统的服务水平和可用性还是无法保证。操作人员在实际操作中经常需要跨越不同的管理系统，即影响了效率，也无操作细则解决流程之间的衔接问题。
 
来源：赛迪网－中国计算机用户