近几年，国内的企业很流行套装软件的概念，很多厂商在兜售IT服务管理软件时往往也暗示客户采用了其软件，就是应用了ITIL。但应该由管理流程决定管理工具，而不是由管理工具决定管理流程。当然，这不是说企业只需要将自己设想的流程电子化就能达到管理目标，而应该是考虑现有流程和管理目标的差距，综合其自身的能力，逐步改善其管理流程。

一般来说，IT服务管理项目通常具有三种不同的实施方法，它们往往适合于不同类型的企业。第一种以套装软件的配置为主，它比较适合IT部门规模较小，服务比较单一的企业。第二种是管理咨询和软件实施相结合，这是国内目前运用最多的实施方法。第三种是完全定制的项目，它可以帮助企业形成不同于其他企业的独特运营能力，但是它同时也具有实施时间长、项目风险大的特点。

由于中国的传统文化和IT技术人员难于管理的原因，很多企业在实施IT服务管理时会发现技术人员不愿意按照流程规定工作。执行力不足是很多企业当前面临的问题。要解决执行力低下的问题，首先应该制定切实可行的管理流程，并制定相应的流程指标。曾经有一位管理大师说过：“你只能得到你所考核的，而不能得到你所期望的。”因此，所有的运营指标都应该进行量化管理，把每个流程的控制点清晰定义，并通过电子化的系统进行抽查跟踪。

同时，建议企业应该改善目前的运营管理项目的实施方法。目前，国内的企业更喜欢每个项目独立选择不同的集成商或者咨询厂商进行实施。这样的实施方法保障了独立项目的成功，但需要注意的是管理流程不是割裂的，而是有很多交叉和接口。对CIO造成困扰的是投资了许多项目，但单一系统的服务水平和可用性还是无法保证。操作人员在实际操作中经常需要跨越不同的管理系统，既影响了效率，也无操作细则解决流程之间的衔接问题。已经有企业要求笔者在后续的项目中按照业务服务将其做的多个管理系统串接起来，建立业务服务的完整管理视图，这样既可以解决各个项目的集成商或者咨询厂商只考虑自身项目的需求，而忽略了企业的运营管理其实是一个整体的问题，又可以切实的落实和业务部门达成的业务水平指标，细化每个业务服务的管理。

最后需要指出的是，IT服务管理应该和当前企业实施的其他管控项目结合起来，对于IT部门提升管理水平，加强管理流程的执行力度都可以起到积极的推动作用。

来源：金时网-金融时报