关于知识共享的观点(BY AMT 知识管理研究小组 摘编)

BY AMT 知识管理研究小组 摘编

1、 在有关知识共享的观念中，有三个神话很普遍。也许“神话”是个错误的词——或许它们仅仅是乍看起来非常合理的假设，但是如果按造这些假设来实现，将会把组织置于死地。这三个神话是：（1）建造平台，知识就会自动实现；（2）技术能替代面对面的交流；（3）建立一种学习型文化，然后才能分享知识。

2、 大多数组织做的第一件事情，是建立一个电子数据库，这非常符合仓库的想象。让他们沮丧的是，虽然已经在建立数据库方面花费了巨资，但什么都没有发生。

3、 虽然激励对于工作者将知识放入数据库中有一定作用，但没有一个能带来预期的结果。解决方法不在于提供更高好的激励，而是要改变最初认为数据库非常强大的设想。这一设想把注意力放在了采集和存储知识上，而不是重新利用知识——而这才是最终的目标。

4、 技术的一个重要是能让人们共享知识，但不需要在同一个地方。虽然这听起来非常合理，但不幸的是，技术经常不能达到这样的效果。

5、 技术必须与面对面的交流结合在一起，才能创立更有效的系统；虽然技术与面对面交流能极大地彼此加强，但并不能互相替代。

6、 这是一个类似先有鸡还是先有蛋的问题：学习型文化和交流知识，谁先有？在考虑到很多企业在变革他们的文化方面有不可预测的成功率，我宁愿把我的钱投入到能影响变革的交流方面，而不是等待文化的变化。

7、 事实上，人们愿意共享他们所知道的，那么什么是组织中常常听到的抱怨……我们听到的抱怨往往是指让人们“写下某些事情“放到数据库中，这确实是非常不同的事情。

8、 我们为什么愿意回答倚在更衣室墙上同事的问题，而不愿意写下同样的知识放在数据库里。该数据库是那些与我没有任何联系的人、甚至是我不愿意听到的人要访问的，向这个数据库共享知识不能为我带来任何个人利益。数据库就象个黑洞，没有任何回馈，在电线的另一断没有谢谢、没有微笑、没有轻松的叹息、也没有积极性。

9、 无论是转移共有知识，还是创造新知识都不能忽视；第一种对于当前的生存能力很重要，而后者对于未来的生存能力意义非常。关键任务是在两者之间找到恰当的平衡，而不是完全偏向某一方。

10、 组织常把大部分注意力放在知识提供方小组上，集中在组织中谁拥有知识以及拥有哪些值得转移的知识。这种倾向较少关注将成为知识接受者的团队的特点。

11、 根据谁是预期的知识接受者、任务的性质以及被转移的知识的类型等可以将知识转移划分为五种类型：连续转移、近转移、远转移、战略转移以及专家转移。

12、 连续转移适用于一个团队做完某项工作后在新背景下重复完成相同任务……在连续转移中，提供知识的团队和接受知识的团队是同一个。连续转移的模式提供了防止重复浪费、加快速度、提供质量方面的方法。

13、 近转移是纸在相似环境中做相似工作，但是在不同的地点的供方团队和受方团队之间的知识转移。此模式设计的任务包括团队重复做的、大量常规性的工作。

14、 远转移所转移的知识是非常规任务的情况下，将隐含知识从供方团队转移到受方团队的知识转移系统……远转移系统可以有效发挥那些掌握非常特殊、非常关键的知识的人的作用，它提供了在决策成本较高的情况下，在解决问题过程中应用这些重要知识资源的一种方法。

15、 战略转移指一个团队向另一个团队转移非常复杂的知识。此模式下团队在时间和空间上可能都是分开的。战略转移和远转移的区别在于转移知识对系统影响范围的大小，战略转移所转移的知识影响大部分系统，而远转移的范围则比较有限，仅影响一个团队或一个单元。购并通常都包含着战略转移的过程。

16、 专家转移是指转移的是偶尔需要执行的任务，所转移的知识是明晰知识的过程。在专家转移系统中，因为所需专业知识能通过公式或者程序提供，并不需要解释相关问题，只要清晰的表述就可以了。

17、 在五类知识转移中，可以看出有三种主要的观念转变：（1）从认为专家是知识的基本源泉，转而认为执行任务的每个人都掌握有利于他人进步的知识。（2）从把知识看作是一个个体现象，转为将知识看承一个群体或者团队现象。（3）从把知识当作一个稳定的事物，转变为把知识当成动态的和永远处于变化中的事物。

18、 许多知识管理领先的组织，都证明通过共享知识能大量节省成本。但是一些组织发现，除非转移系统非常适合所涉及的那种类型的知识和任务，否则收效甚微，甚至可能被迫放弃。

摘编自Nancy M.Dixon的“共有知识—企业知识共享的方法与案例”