知识管理与电子商务模式 

 
英国贸易与产业部提供资助 两公司到美国考察
   
近日，英国贸易与产业部资助两名商人到美国，考察美国前沿的基于Internet的知识管理技术。得到贸易与产业部的国际外调服务部的资助后，来自Express 集团加兹海得设计工程公司的罗宾.马克和约翰.理查德森将会在美国明尼苏达州的 South Bay集团公司度过3个月。South Bay集团专长于Web技术和知识管理技术的开发。
   
Express产品开发公司 (XPD)是一家英国的新产品开发公司，它已经建立起了全球的跨多市场的开发新产品的合作关系，如配药、药品、IT等。马克是该公司的执行负责人，他说："XPD已经认识到有效利用知识管理技术在维持竞争优势中的中心作用，这也是我们前往美国的原因--学习如何把知识和技能转移技术与改变管理和激励制度融合起来。"理查德森是该公司的IT领导者，他将研究如何开发基于Internet的解决方案，以便把知识管理系统应用与他的公司。
   
理查德森说，"我们必须在竞争中领先一步，才能保证我们的企业的发展。我们需要对知识管理以及应用和支持知识管理所需的技术有充分的理解。我们的外调将会在这个历程中给我们很大帮助。"
    
贸易与产业部的国际外调服务部支持来自任何领域的英国员工到任何国家进行为期3到12个月的访问。这项服务旨在通过与海外企业比较，制定本国企业的基准，以及采纳前言技术，从而实现帮助英国企业提高业绩。这项服务提供经济支持和实践性的建议。它的目标是员工在2000人以上的企业，另外，还对少于250名员工的企业提供经济支助。(来源：知识管理杂志)
    
知识倍受重视还是遭遇轻视？
  
知识是一种资产，使用越多，价值就越大。所以，就很值得自问"我公司的知识仓库是通过使用而得到重视呢？还是由于忽视，而遭到轻视？"要找到答案，先回答以下几个问题。它是由哈佛尚学院的多萝茜.罗纳尔德（Dorothy Leonard）教授提出来的。
   
（1）知识共享的障碍是什么？它们是社会的、心理的，还是物理的？
   
（2）你公司的冒险经历揭示了什么？
   
（3）人们有时间去共享他们的知识吗？
   
（4）学习的项目是不是要被审查?
     
（5）共享是不是渗入到了工作方式中？
   
（6）知识的隐含面如何被扑捉与共享？
   
（7）你公司的工作空间设计是有助于共享，还是阻碍共享？
   
认真对待知识共享问题的企业已经建立了实践社区，它把有着相同信息需求的人联系起来。这些企业应用"行动后总结"的方法，提供用于共享的网站，建立在线数据库（包含"谁知道什么"的信息），拥有知识市场，开辟用于相互交流的物理空间。
   
AT&T的Pat Traynor总结说："如果你是认真对待知识共享，你必须为你的目标受众负责，辨别什么对他们是有用的，并且提供他们所需要的价值"。
   
知识管理与电子商务模式（一）
   
1 信息、知识与商务战略
　　
一般认为信息技术会带来竞争优势，最近出现了电子商务、电子解决方案、电子政府等"e" 化一切的趋势，但有调查表明美国过去二十年中在信息技术上的投资并没有明显改善知识工作者的效率和效益。究其原因有学者认为经济的性质已发生改变，企业基于信息的竞争优势正向基于知识创造的竞争优势转移，前者是变革相对较慢、以预期为基础的经济，一般信息系统就能应付组织信息处理的需要。但在这个过程中有些组织没能根据商务环境的改变及时调整战略，彼德.德鲁克认为这样的组织很大程度上为它们过去成功的经验和模式羁绊，典型的如IBM和通用汽车，它们没能深刻理解知识和信息的区别。本文将从更实际的角度讨论这个问题。
　　
知识可理解为"具有某种行动能力的潜能"，而信息则"与对象性质和执行效果联系更紧密"。这个观点和著名信息系统哲学家查尔斯教授的论著"咨询系统的设计"相符："知识隐藏于使用者的头脑中，不是简单的信息堆积…，而是知识工作者如何对一系列相关信息反映"。畅销书《知识创造型企业》的作者野中侑次郎强调"只有人能很好扮演知识创造的角色"， 不论其处理能力有多高，计算机最多是一种工具，作为一种高效信息运送者和信息载体，在人类充分利用并理解的基础上才能产生行动的能力。 
 
联合后勤公司（Tie Logistics）是一家私营小公司，总部设在波士顿郊区，年销售额在 500 万至 1,000 万美元之间，它让人们看到另外一种知识产品──在这里，知识经过提炼、包装，然后出售。扎克教授说："这家公司实现了从管理货运到管理知识的飞跃。"80 年代末，现任该公司总裁的比尔·哈贝克（Bil Habaek）当时在海湾州际货运公司（Bay State Shippers）供职──随后该公司卖给了鲁滨逊公司（C.H. Rosbinson）；他在那里开发了一种称作"司令部"（Command）的信息系统。这一系统可以让最终用户跟踪北美地区铁路和联运情况──包括车皮和集装箱，提供许多方面的数据，诸如地点、运输时间、延误的原因、每一客户的货运量和维修记录。很酷的一点是，这种系统将在史密森氏学会（Smithsonian Institute）的信息时代展上永久展出。1992 年，哈贝克带着"司令部"建立了自己的公司──实际上，也就是以原来海湾州立货运公司的知识部分为基础另起炉灶。现在又产生了一种称作"REZ1"的姊妹产品，通过这种系统，货运公司可以预定康州铁路公司（Conrail）、诺福克─南部铁路公司（Norfolk-Southern）、太平洋联合铁路公司（Union Pacific）和一些较小的铁路、运输机构的铁路集装箱──总共占北美大陆铁路集装箱的大约 15%。哈贝克说："我们不是在传统意义上出售软件。"联合後勤公司也不是真正传统意义上的服务公司。相反，它从运输公司和客户那里收集、核对和组织信息，然后通过"司令部"和 REZ1 对其"加工"，进而提供一系列的服务：跟踪货物、预定集装箱和计费；同时提供一些工具，客户可以据此提高资产的利用率，比如预报车队的需要量，查明车皮和集装箱空置的时间持续多久；此外还进行一些研究，旨在研究行业的最佳运作方式，如对道路阻塞的分析，运输公司可以利用这些消除道路阻塞，货运公司可以据此避开道路阻塞。哈贝克说："我们还有两三种产品正在酝酿之中。"其中可能包括一些有关水上货运的知识产品。
   
把知识看作一种产品，对你制定一项销售知识的战略大有帮助。你之所以需要一项战略，是因为几乎在所有的行业中，知识在增值部分中所占的比例越来越大。为什么只为酒瓶制定战略，却不为瓶中的酒制定战略？
   
知识产品战略的一个首要方面是定义问题：第一步是弄清楚客户购买什么样的知识和能力。这些东西常常隐而不露。比如，一个律师出售的不仅仅是法律知识──谈判能力，与其他律师的关系，以及对其客户优先考虑的问题了如指掌，这些都是他的产品系列中的一部分。
   
第二步是探索包装这种知识的种种途径。究竟该不该进行生产（甘冒可能被竞争对手剽窃的危险）？是注入一种新的产品，还是将其提炼成一种新的产品？是定制还是批量生产？再举上面的这个例子，法律知识可以通过几种途径出售：活生生的、按小时收费的律师；通过载有不追究责任的离婚个案 CD 光盘；或者通过许多其他方式。
   
不同的知识会包装产生不同的经济效果，这可能意味着采取不同的战略。在赫尔辛基技术大学，安蒂·科伊武拉（Antti Koivula）率领一个项目小组，该小组从事团队建设方法的咨询活动，过去收取的咨询费是每小时 70 美元，现在他们把这种方法变成一种称为"Team Coach Plus"的软件产品──实际上就是一个装在盒子里的顾问──而且在开发这一软件上所花的每个小时可以挣得 4,000 多美元。
   
总部设在孟菲斯的一家中等规模的化工公司巴克曼化工厂（Buckman Laboratories，1997 年的销售额为 3.7 亿美元）认真对待它作为一家知识公司的业务。大多数客户──巴克曼是造纸和皮革行业的主要供应商──需要专门为它们的产品系列和它们工厂的特有风格配置生产用的化学制品。因此，负责知识共享的董事长助理米丽丝·鲁米增（Melissie Rumizen）说："实际上，巴克曼公司出售的是化学，而不是化学制品。"该公司经常开出的是化学产品的帐单──即把知识的价格掩藏在化学产品的价格之中。但是，并不总是如此：举个例子，巴克曼公司根据一项服务合同为一家大型农业综合经营客户进行"原皮"鞣制加工──在这个例子中，对巴克曼公司来说，化学制品是唯一的成本。
   
知识分配的渠道也要求进行战略性的思考。莲花计算机发展公司（Lotus Development Corp.）现在 20% 以上的收入不是来自销售软件，而是来自销售知识──结构和方法、服务（例如技术支持）、培训和咨询。据莲花研究所（Lotus Institute）所长克里斯·纽厄尔（Chris Newell）说，到 2001 年，这些项目将占整个收入的 40%。莲花公司直接销售一些知识──尤其是在该公司希望得到信息反馈从而帮助产品升级换代的研制的那些方面──但是该公司的培训知识绝大部分是通过 23 家"指定支持商"出售的，其中包括东芝公司（Toshiba）、数字设备公司（Digital Equipment Corp.）等，莲花公司每年从这些公司可以得到 15 亿多美元的收入。
   
在知识产品战略中需要考虑的问题还有许许多多。不妨对照你对普通而有形的产品所知道的生产战略，据此制定生产与销售知识产品的战略。在即将出版的《知识力量》（Knowledge Power）这本书中，麻省理工学院"全部数据质量管理项目"的两位负责人之一理查德·王（Richard Wang）提出管理信息产品的四项原则：了解客户的信息需要；制定一个明确的生产工序；掌握信息产品的寿命周期；任命产品的管理人。这些原则适用于一切知识产品；使用这些原则可以帮助你给"信息时代"的业务树立一根牢固的支柱。