编者按：“管理＋IT”究竟如何成功？业内外人士对这个问题都很关注，尤其是来自企业的用户，他们有思考、有问题、有困惑。从本期开始，本刊与一直在“成功的管理信息化”领域开展专业研究与实践的企业资源管理研究中心（AMT）合作，就一些企业界共同关心的“管理＋IT”热点问题，陆续展开讨论。也欢迎读者就自己感兴趣的热点点题，相信您关心的问题会成为我们下期关注的焦点。

在本文中，您将了解到：

“知识管理”的定义众多，有没有误区？
知识管理要被整个企业采纳，需要经历怎样的过程？
知识管理项目的实施方法论是什么？
从何处优先导入知识管理，如何确定？

“管理信息化热点问题讨论”之八：知识管理很好，但到底如何实现

by AMT 孔祥云 徐家俊

近几年，人们对知识管理的讨论可谓热烈，而事实上，正确地认识知识管理仅仅是一个开始，更关键地，则是要成功地实施知识管理。前者是“说”，后者是“做”，而只有“从说到做”，才是知识管理的本义。

知识管理的“说”：三个关键词

目前对知识管理有很多不同的定义和描述，其实分析下来，都可以归到以下三类：

①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。正如Daniel E. O'Leary 所说“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程”以及“知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用”，还有Andreas Abecker所说“知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。”他们都强调，知识管理是围绕“知识”展开的。

②知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑。这种观点认为知识管理是要建立一个知识交流的环境，《知识的进化》作者美国维娜.艾利正持这种见解，“知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。”

③知识管理需要充分与人相联系。APQC以一种最通俗的方法来“说”知识管理，认为“知识管理是组织采取的有意识战略”，知识管理的目的是“保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。”

我们认为，上述的三点分别突出了知识管理的三个“关键词”：过程、技术及人。深入分析一下，我们注意到在这些关键词背后，可以有很多组匹配关系值得关注。如图1的“不同的业务过程和不同的知识应用之间的匹配关系”，一个企业中的不同类型的业务过程对知识的要求各不相同，有的偏向事务型，有的则偏重知识密集型。如办公管理基本上是一种事务型的工作，注重自动化，在知识应用方面主要强调文档、公文等知识的明晰管理。客户服务相对于办公管理，对知识应用要求提高了，需要对顾客数据进行分析、挖掘，对顾客关系的全生命周期进行管理。

图1不同的业务过程和不同的知识应用之间的匹配关系

再如图2中的“不同的知识过程与不同的IT工具的匹配”。对知识过程的管理是知识管理的重点，即对知识创建、分类、存储、分享、利用以及更新过程的管理，而每一种过程都需要特定的IT工具提供支持。从这个角度看，知识管理的技术方案很大程度上就是要确定知识过程和IT工具的匹配。从图2可见，知识过程和IT工具的匹配是以“方法”为连接点的，如知识创建过程的方法包括知识调查、知识确认、知识搜集、知识表示以及更高层次的知识挖掘，而Intranet、知识表示工具、知识挖掘系统等IT工具为这些方法提供了支持。

图2 知识过程和IT工具的匹配

把这些匹配与关联考虑在内，我们说，知识管理的“过程”、“技术”及“人”是三位一体，不可只强调哪一个，鉴于此，我们把知识管理综合定义为“协助企业组织和个人，借助信息技术，围绕各种知识内容，实现其创造、储存、分享、应用和更新，并在企业个人、组织、业务战略以及经济绩效诸方面形成知识优势和产生价值的过程。”这其中强调了：（1）知识管理的价值层面，强调知识管理需要实现特定价值，主要表现为它能够有利于提高个人和组织的智商、实现企业的业务目标和知识愿景、取得直接的经济绩效等多方面。（2）知识管理的内容来源层面，强调知识管理的管理主要是对各种知识内容及其过程的管理；（3）知识管理的活动层面，强调知识管理不仅仅是技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成。

用这三个关键词来审视，目前不少对知识管理的讨论都值得掂量的，它们大都从技术方面展开，将其定位成文档管理的拓展，更多地将其作为一种IT技术发展的新阶段产品，是一种对ERP、CRM等系统的功能补充。事实上，知识管理不应该仅仅是对ERP的补充或渐进扩展，而是对ERP的跨越，事实上，单从“企业资源计划”到“知识管理”，字面上就隐含了一种管理思想的革命，即从“资源”观到“知识”观的跃迁。

知识管理的“做”：一条上升的曲线

而要实现这种跃迁，必将是一个非常复杂的过程，我们用图3的一条上升的曲线来表述这个循序渐进的历程。

图3 知识管理信实施并被采纳的一般过程

具体包括三个层面：

1．战略层面

对于知识管理项目来说，要得到企业各个层面的持续支持，必须将知识管理项目的目标与企业的发展战略紧密联系在一起，一方面，从企业的发展战略中得到知识管理内在的根本驱动力，另一方面，又保障知识管理能够从员工发展、优异运营、产品/服务领先、客户忠诚等主要方面对企业战略的达成起到积极而且显著的推动作用。

2．实施层面

具体来说，知识管理项目的实施分为以下四个阶段：

知识管理战略规划阶段：分为知识管理目标与愿景制定、知识管理现状评估、知识管理差距分析、知识管理战略制定四个子阶段。在这个阶段，通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出知识管理的目标，形成知识管理的愿景。通过评估知识管理现状，找出差距，分清重点，确定一系列目标以及目标实现的顺序，从而形成知识管理的战略规划。

知识管理业务规划阶段：分为知识管理流程分析、知识管理流程优化、知识管理组织架构定义、知识管理制度定义、知识管理系统架构定义、知识管理系统功能定义、知识管理系统实施策略制定七个子阶段。

知识管理系统实施阶段：分为知识管理选型、知识管理实施组织确定、知识管理实施计划确定、知识管理试点实施、知识管理推广五个子阶段。

知识管理评估与改进阶段：分为持续性的评估和改进两个子阶段。

3．保障层面

在知识管理项目实施方法论的第三个层面是保障层面，主要包括：

认知方面的保障：利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对企业各个层次的相关人员进行理念、方法、技能的宣导与培训。

项目管理方面的保障：贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证。

变革管理方面保障：有效的变革管理将会大大促进知识共享文化的形成。
在方法论的整体框架指导下，可以结合企业实际，对很多问题进行详细探讨，限于篇幅，我们下面仅就“一点”来深入一下。

“做”的深入探讨：在何处优先导入知识管理？

这个问题是要确定在何处优先导入知识管理。由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点，在取得局部成功经验、“一炮打响”的基础上再进行推广应用。

一般来讲，试点项目应遵循以下几条原则：（1）是对业务重要的部门或过程；（2）试点能够有可见的成效；（3）试点能够有足够的资源保证；（4）试点得到的经验能够移植；（5）试点能够对知识管理原理进行有效验证；（6）试点能够充分利用已有的知识。

在满足以上几条原则的基础上，我们可以根据知识管理的价值矩阵和优先级矩阵来对知识管理项目的价值及其实施难度进行判断，并以此为依据来指导知识管理项目的导入。也就是说先根据知识管理的价值矩阵确定在某业务上导入知识管理的价值继而决定企业所应该采用的知识管理策略，然后利用优先级矩阵确定在该业务上导入知识管理时，不同功能之间的优先次序。

价值矩阵是根据“知识管理对于不同业务的重要性”以及“在该业务上实施知识管理的实践创新性（一定程度上反映了其难度和风险）”两个纬度衡量了知识管理在不同业务上的价值。

如图5左侧知识管理价值矩阵所示，根据不同知识管理项目的价值性，我们可以将知识管理实施策略分为以下四种：

新基础（I）：该种形式主要集中于现有战术环节的“知识应用”，其业务重要性较低，创新性和难度也比较低，大部分企业从这里起步，播下知识管理的种子，当进一步成熟时，有望进入“出色运营”形式。

理性实验（II）：该形式聚焦于不太重要的业务领域的“知识创新”，因为对业务影响不大，所以创新的成败影响也不会太大。这种实践一般应在“新基础”或有“出色运营”的条件基础上再进行实践和试验。

突破战略（III）：该形式集中于对业务非常重要的过程的“知识创新”，相对来讲是一种冒险性策略，一旦成功，会给企业带来巨大的竞争优势。比如支持产品研发和创新的KM就属于此类。

出色运营（IV）：它是“新基础”阶段的延伸，强调核心过程的“知识应用”，着眼于企业的知识转型。比如一般企业支持日常运营的知识管理就属此类。

对于价值矩阵的四个象限来讲，矩阵左半部着眼于“通过知识应用提高效率”；而右半部着眼于“通过知识创新而创造新价值”。对于不同企业而言，对知识管理实施策略的选择是不同的，要视其在知识管理努力中的位置而定。但是，应该明确，知识管理实施策略不是也不应该是静态的，企业需要考虑当前什么策略最合适，而什么时候应该转为其他策略。

图5 知识管理的价值矩阵和优先级矩阵