摘要：知识管理的前景是知识的分享和价值在企业范围内最大化。然而这个过程的实现确实要分阶段的，而且不同的企业在不同的阶段的知识管理的需求是不同的。

企业知识需要流动和分享

范根定 （《现代制造 e制造》）

你的企业需要知识流动和分享吗？这个问题似乎有些唐突。但是对于三九医贸和TCL TV事业部来讲，这已经不是问题，他们不仅已经有了知识流动和分享的切实需求，而且已经切切实实开始了知识管理的实践。

企业投入上百万元，就为让员工工作过程中的知识信息沉淀下来、与大家共享，值吗？

带着这样的疑问，记者于7月29日、30日来到深圳，分别采访了TCL TV事业部信息管理部的刘兴平工程师和深圳三九医药贸易有限公司电脑中心主任李士峰先生。同时，记者也与为这两家企业进行知识管理系统实施的深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司的专业咨询工程师做了交流。

知识在流失

分散的知识没有力量

比较有意思的是，记者这次采访的两个企业，一个属于家电企业，一个属于医药企业，都处在竞争非常激烈的两个不同的市场上。激烈的竞争，要求这个市场中的企业，能够迅速地汇总市场信息、客户信息，也希望他们的销售网络能够互通情报、及时分享竞争情报和产品更新情报，迅速对市场做出反应。

而且这两个企业，都对员工流动带来的知识信息流非常在意，对新加入员工的培训和尽快融入企业团队，都非常在乎。

我们常说知识就是力量，可是知识在流失，而且分散在企业个体中的知识，是没有力量的。只有把企业中一个一个知识点搜集起来才有力量。

基于这些考虑，这两家公司都采用了知识管理系统，开始了企业知识的沉淀和搜集。

什么情况下才有可能开始知识系统管理项目呢？他们的回答是，企业内部必须有很好的信息化基础，基本上员工都已经适应了电子化信息交换，才可以开始知识搜集和沉淀。三九医贸曾经实施过SAP的ERP系统。他们说，大家在ERP实施和应用过程中，对信息化和信息系统已经比较适应，这是他们实施知识管理的基础。实际上，三九医贸24个片区、30个办事、6个配货中心的销售体系，承担着三九医药的绝大部分药品保健品的销售任务。他们有一个近1000人的销售队伍，大部分人员配备了台式PC，而且还为工作流动性大的100余个人，配备了IBM或者Dell笔记本。他们在开始知识管理之前，已经在ERP构筑的业务平台上平稳地运行了好几年。

而TCL TV事业在进行知识管理系统实施之前，不仅实施了ERP系统，而且他们已经有了较为完善的信息系统框架，他们用专线把20多个分公司、170多个经营用网络联系在一起。他们的业务数据汇总和信息交流，已经摆脱了过分依赖电话传真的时代，而且在公司的小型机服务其中，有了历史纪录，为知识挖掘和知识管理提供了可能。

三九医贸在构造业务管理系统的时候，也曾经走过一段弯路。他们说，最初，他们没有比较系统的规划，购买了用友、金蝶等多家财务软件，这些软件局部地解决了企业当时遇到的问题，但是它们之间的集成性不好，最后在SAP业务系统建设以后，这些旧系统就彻底废除了。

对三九来讲，上知识管理系统的最初考虑事，是建设企业内部的办公自动化系统，也就是在业务平台之外，建设一个相对便捷的事务处理平台。为什么最初的OA需求，最后变成了KM(知识管理)系统呢？

国外应用软件供应商好还是国内软件供应商好？三九医贸的李士峰主任认为：对大型管理软件实施，像三九这样的大企业，希望通过实施应用，改善管理；而在一点上，国外的供应商能力更强，强在他们的顾问咨询能力方面。而国内供应商则简单适应企业现阶段需求，为企业提供的附加值就小。

作为系统实施咨询服务方，蓝凌公司的咨询工程师认为：这两个企业的需求实际上有所不同。TCL TV事业部决策者认为：一个企业局部效率的提高，无论如何是无法弥补企业决策的偶然失误的。所以这个公司在现有信息化的基础上，强调动态汇集各方面关于市场和竞争的知识，而这些分散的知识的汇总，将提供给决策者更为丰富的决策信息。因为TV事业不是TCL集团的盈利和营业中心，所以，他们才有“如履薄冰”的决策心态，所以才有对知识的特别认识。

而他们分析，作为分销的三九医贸，则是着重在员工之间的信息共享和产品信息、技术信息的快速共享。他们的知识系统服务对象则是员工的工作需求，要求大家以共同的智慧，对付千变万化的市场和需求，从而获得成功。

企业有个性

不同阶段需求不同

知识管理的前景是知识的分享和价值在企业范围内最大化。然而这个过程的实现确实要分阶段的，而且不同的企业在不同的阶段的知识管理的需求是不同的。

TCL TV事业部根据需求，设定了3个不同的发展阶段：

第一阶段：为知识搜集和沉淀、积累、传递为主要目标的过程。相当于企业文档系统的基础构架建设。这一阶段要建立企业知识搜集归档系统和多样客户端发布系统。搜集和发布平台建立是这一阶段的关键任务。

第二阶段：和业务系统的数据整合和发布，为决策提供动态的数据支持。

第三阶段：深入挖掘整理企业内部分散的知识和业务数据，为决策提供有价值关联性知识参考，实现知识管理为决策服务的主要目的。

就三九企业而言，他们大致要经过5个不同阶段的发展过程。

第一阶段：为知识搜集和沉淀、积累、传递为主要目标的过程。同TCL的第一阶段。

第二阶段：扩大知识采集范围和发布方式方法，建立部门信息门户，和企业业务应用系统数据集成。

第三阶段：实现企业级行程管理，引进流程方法，实现项目管理、个性化服务的知识传播和发布，初步实现个人信息门户，让企业知识信息围绕人的工作性质和阶段任务，主动发布和呈现，初步实现信息围着个人转的信息流体系。

第四阶段：建立知识地图，开始专家知识发现机理建设。提高知识关联度，和知识的参考价值。

第五阶段：整合的业务系统。使业务系统和事物系统紧密整和互操作，使企业内个人的知识获取和业务动作整合一体，而把业务动作过程中的知识自动搜集归纳的真正的知识循环系统。实现知识管理为企业员工经营行为提供有效知识支持。

制造业信息化：

业务部门一起做是关键

在采访过程中，这两个公司的信息化负责人告诉我们。制造业信息化成功的关键，一定要使项目与业务部门关联。归根到底，在企业之中，信息化是为生产、销售、管理服务的机构。这一点必须明确。所以制造业信息化的负责人，应该多和应用部门沟通需求，而最后变成业务部门的应用需求，这样，企业信息化才能够落到实处，才能够与企业的实际需求联系起来，而资金和企业相关人员的参与意识问题，也就迎刃而解。

他们说，这也就是所谓的一把手工程的实际内涵。在制造企业里，业务部门的实际需求是第一位的。IT部门不能也没有必要自作主张。实际上在实施过程中，三九医贸公司，不仅在公司范围内通过张贴壁挂营造气氛的方式号召、提醒大家对知识管理系统的广泛参与，在实施过程中，由IT部门和业务部门联合成立了项目小组办公室，起了非常重要的作用。这个公司为实施IT项目设立了独立的项目办公室，它是一个物理上存在的办公区域，由参与项目的IT人员、业务人员在项目实施阶段占用，项目结束后解散。这是一个创举。他保证了项目实施过程业务部门的高度参与，从而提高了业务部门的接受程度。

在谈到企业IT的战略规划，两个企业基本上都没有邀请外界的咨询公司来为之规划。“目前IT需求相对明确和单一，整体上的规划基本上是IT部门自己做，目的是满足业务需求。解决业务目前面临的问题，是目前制造业信息化人员的首要任务。”三九医贸的李士峰主任这么认为。

现场CIO决策：

选技术还是选应用？

虽然没有IT规划，但是IT部门还是制造企业的CIO性质的部门。这两个公司的IT人员介绍，他们经历了“选技术还是选应用的”困惑过程，最后他们认为，制造企业信息化不必追求单个技术细节和技术先进程度，而更应该关注应用需求。所以，他们对IBM的销售人员到企业里来讲“我们有很好的技术和产品，我们能以方案的方式解决你的应用需求”很是赞同。他们同时举例说微软公司人员的“我们有很优秀的技术和产品，能够帮助你实现技术领先”显然在应用的层面是行不通的。对于制造企业，他们关心的是应用。在竞争越来越激烈的情况下，他们企业的负责人，对IT投资也开始“斤斤计较”，甚至希望拿投入产出比来对项目的可行性进行衡量。“这很难，但是也要尝试。”信息主管们这样说。这也许意味着，未来他们这些制造企业的信息化项目会越来越谨慎的。

未来需求和正在进行的项目

TCL TV事业部

知识系统的接续工程

数据备份系统

三九医贸

项目管理系统

商业智能应用

知识管理的接续工程