知识管理－－资本之上竞风流  

叶丽雅  

知识超越了传统的土地、劳动力和资本，俨然成为现代经济增长最为重要的资源。如何管理知识，实现从知识到财富的转换，成为现代管理最前沿的问题

知识管理的命门就在于很多人害怕与人共享知识，害怕因为共享而失去了他个人存在的意义，从而失去了工作。事实上这些人都是他们本专业的专家，他们与人共享成果不仅不会给他们带来丝毫的恶果，反而能受到上司的重视，获得快速的提升，可以有机会承担更重要的职责

知识经济的魅力，一半来自她的不确定性。在她主宰全球的时代里，无论是公司的技术创新还是管理创新，无论是全面质量管理还是财务控制系统，无论是业务流程重组还是企业外包，或者单靠出色地管理资产和负债的比例，公司已不能获得持久的竞争优势。一种全新的管理思想———知识管理应运而生。

2003年1月16日，美国商务界在上海举行知识管理论坛，讨论这个被管理界称为第五代管理的新概念在业界的执行状况，安永会计师事务所的商务知识中心董事Geoff Trotter成为座上嘉宾，笔者趁此机会采访了这位掌管着安永中国地区商务知识中心的董事。

重在恰当

对Trotter而言，安永的知识管理就是把恰当的信息在恰当的时候传递给恰当的人。由于安永的服务涉及不同行业的税务、审计、保险和公司财务等各个领域的专业服务，恰当的信息可能包括客户所处的行业信息、该行业的市场状况、行业的发展状况和市场发展状况等信息。而恰当的人则是指所有参与项目并作出决定的人，这些人不仅仅包括合伙人、高级经理，还包括其他职位的项目负责人，他们都需要在项目的进行过程中获取相关行业资料，以便准确、快捷地完成客户需求。恰当的时间则是要确保那些项目负责人在作出决定的时候，他们拥有足够的信息能够让他们作出比较正确的决定，以保持自身的优势，满足客户的需求。

在这种情况之下，整个事务所需要储存的信息量非常大。打个比方，在审计行业，安永就需要储备各个国家的GAAP(通用会计准则)的具体条例，因为他们服务的大部分公司都是跨国集团，在不同的国度他们会有不同的要求，为了让每一个项目都能够做得尽善尽美又有效率，这些信息显然是必不可少的。

安永的知识管理小组就把上述信息划归入内部信息资源，这部分资源为所有在安永内部的员工共享。有了所有这些行业、市场以及专业信息，各个项目组的成员就可以在接手某一项目后，按部就班地找出相关信息，然后通过他们自己的努力把各类信息整理、归结成客户所需要的东西，这时，所有被融入那份报告的信息才有了具体的场景和内容，成为真正的知识。

志存高远

然而信息库不仅仅包括130多万个文件———安永把事务所处理过的所有案例以及相关背景都分门别类地存储在信息库中，他们还耗费巨资从道琼斯、路透社、彭博社、OnceSource、YankeeGroup等专业机构购买即时更新的文档、信息，建立外部信息资源，以便职员从信息库中获取最新的专业背景资料。所有这些内部文件、外部资源再加上安永的商业知识中心都被归入安永的知识网站———KWEB。

当记者问到他们这个耗资巨大的项目每年能为事务所带来多大收益时，Trotter表示他们并不是为了管理而去管理知识的，他们部门之所以必不可少，是因为他们提高员工的工作效率，从而给安永带来更多的业务和更大的收益，赢得更大的市场。然而，他们却很难确定一个具体的投资回报率，因为知识的回报有很多种，有些可以量化，但更多的却是一种质的提高。比方说，在安永引入知识管理之前，一份常规的跨国公司审计报告需要10位专家历时8周的努力才能够完成，而现在，如果接到一份同样的任务，事务所会派遣一个5-6人的审计专家组，用4周时间来完成这份任务。同样的，在以前可能需要5-6位专业人士花费数周时间才能完成的草案，现在只要几个小时就能完成。因为，作为一个专业的会计师事务所，安永已经做过上千个类似的案例，草案中有80%的内容都是可以借鉴的：项目负责人的简历，他们所做过的一些案例，还有20%就是最新的行业信息资料和市场状况，以及最新的案例，所有这些他们可以在信息库里找到。而信息库的存在也为那些从事项目的人提供了更多、更完备的信息，让他们有机会在更高的起点上完成新的项目。在一个追求时间的时代里，效率的提高和质的改善本身就是一份相当不错的收益，但它却很难量化。

“技术”之争

然而，还有人不服气，认为效率的提高有可能是因为知识管理得当，但是也很可能是科技发达所致。因为许多年前的科技远没有今天发达，人们很难有机会如此大规模地使用计算机，效率自然会低很多。为此，Trotter指出，计算机当然是非常有用的助手，但是光有计算机对他们来说并没有丝毫用处，只要想一想那些在光缆中流动的数据就知道了，必须由商务知识中心的工作人员首先确认并列出有用的信息，并把这些信息分门别类地归纳入不同的部门，然后再通过计算机传输这些信息。而计算机的终端也需要有人来使用这些信息，计算机才会真正起到作用。因而，计算机只是一座桥梁，一座传输信息、把旧的信息融入新的知识的桥梁。在这座桥的另一头，仍然有相当部分人不知道，或者说不知道如何利用这个巨大的知识库，这也就成为商务知识中心管理的内容之一。

知识网站的庞大并不代表它的有效，过时的信息很可能铸成大错，它需要人们随时更新它。所以Trotter带领的16人的商务知识中心还得负责确认、更新信息。这个过程并不需要专业的审计、税务知识，知识中心关注的依旧是人、过程和技术这三个层面的信息。例如，一个小组刚刚完成一个税务项目，在他们回到办公室开始新的工作之前，Trotter门下的专家就开始协助专家小组来确认，这个项目中都涉及些什么样的人物、他们都有些什么样的背景和能力、他们又是通过什么样的方法和途径来实现这个目标。安永的全球商务知识中心的执行程序类似，他们的职责也是向其他人介绍，如果做一份类似的项目，他们可以使用哪些资源、通过什么途径来实现，同时向大家推荐在这方面最成功的人士。

共享最难

所有的技术操作也许都不难，而商务知识中心的工作也看似很简单，但是当你提出要求把你所获得的知识与人共享的时候，却有多数人不愿意。Trotter指出，知识管理的命门就在于很多人害怕与人共享知识，害怕因为共享而失去了他个人存在的意义，从而失去了工作。他说，事实上这些人都是他们本专业的专家，他们与人共享成果不仅不会给他们带来丝毫的恶果，在安永，他们还能因而受到上司的重视，获得快速的提升，可以有机会承担更重要的职责。他认为知识是在共享与相互切磋中不断增长的，而商务知识小组的工作本身就是帮助你总结每次任务的得失、获得更多的知识和教训。也许，安永的激励机制还包含着这么一个逻辑，如果你愿意把你的所得与人共享，那么你就是一个愿意接受挑战，并且能够接受挑战，也会接受挑战的人，你的前途将会因为你的这个性格而走得越来越宽广。  

本文原载于国际金融报