IBM全球“大脑”：蓝色大象翩翩起舞的知识动力

康健

在鳞次栉比的摩天大楼深处，衣冠楚楚的知识工人们已告别机器轰鸣的生产线，西装革履的身上也不再带着机油味，但是他们仍旧在一条无所不在的“流程”生产线上辛勤工作，他们使用的工具被称为———“知识”。

巨型企业中，每一位知识工人的点滴知识，都会源源不断地从世界各地汇集，注入位于企业中枢的“超级大脑”——绝妙的是，知识并不因为分享而减少，却会因为正确使用而不断增值——“企业知识仓库”里的“智慧”也正在一刻不停地向世界的各个角落的发散，转变成每一位员工脚下不断长高的“知识基石”。

这并非发生在未来的美妙科幻场景，而是发生在此时此刻：IBM的知识管理已不是一项“工作”而是一项“业务”，在企业文化、管理制度和先进IT系统的三重推动下，已然可以见到蓝色巨人“全球企业大脑”的雏型；尚未走出整合阵痛的惠普，也正试图将来自惠普和康柏的两种“智慧”

梳理、汇集、融合成新企业真正的“致命武器”；在两位国际巨头的身旁，我们欣喜地发现，尚在婴儿期的三九医药，却站在巨人的肩膀上，试图走出自己的道路。

《21世纪管理》捕捉到的，是管理业界最前沿的“知识花园”———呈现给大家，相信业界在分享的过程中也能引发思考，实现乘数效应。

IBM前任CEO郭士纳以“大象也能跳舞”作为其畅销回忆录的主题。对于顺利驾驭IBM这个规模、组织庞大的公司成功转型并让其在全球IT市场翩然起舞，郭士纳的快意之情溢于书中。

而在IBM软件部信息工程师经理陈巧明的眼中，IBM能翩然起舞的动力中，知识管理的作用不可或缺。

让全球员工充分协作

对于IBM来说，知识管理是整个公司的战略级“核心业务”———而不仅仅是一项管理工作。

IBM将更高、更快地提高人的工作效率作为IBM实施知识管理主要目的。

公司的知识管理系统被称为E-WORKPLACE(电子工作环境)。

IBM的策略是将知识管理依次分为三个“境界”：协作、内容和应用管理、学习和专家定位，并在这个策略之上开发出不同的应用程序。

在“协作”环境里，即使是在不停移动中的IBM员工，也可以连接进系统中，和其他人进行交流。

如果有一位IBM的经理进入到一个正在进行的项目中，就可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态；能够看到项目中不同的人做了哪些工作；发现出差在外的员工在线，可以及时联系、交流和讨论；可以召开网上会议，讨论项目内容，提高员工互动。这些都是在协作环境中可以体现的内容。

IBM素以迷宫式的“三维”组织架构而闻名于业界。新进入IBM的员工们，时常不容易弄清楚有问题该找哪个部门，又该如何把信息、数据传递给正确的人，而这正是IBM知识管理“第二重境界”———内容管理所可以解决的。

在具体应用程序中，员工可以进入系统，然后提交一个“需求”文档(如服务投诉等)。启动任务时，系统会自动按照需求分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并会对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力，形成一种应用的环境。

而“企业社区”则服务于专门为某个项目成立的“虚拟团队”。在一个企业以“非静态”———大量项目形式生存的年代里，IBM在世界各地的员工经常会为了一个项目而临时组成了一个个的“项目社区”。在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流，是一种完全“虚拟”、极少见面的的TEAMWORK(团队协作)。

IBM的“第三重境界”———“专家网络”，则是透过网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。

例如，如果有一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决，但是他对很多内部专家不认识，就可以发挥这套系统的巨大作用：他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自已工作。不管这位专家在不在线。IBM的销售人员只要在系统里输入关键字，系统会把专家的名单调出来，然后前方的销售人员可以通过系统，与专家进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，并且通过评估专家以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标识。

在日常培训部分，IBM的每个员工进入到系统中，系统都会根据员工的角色、职务、等级以及以往的培训经历评估该将相应的课程提交给员工。这套系统也与绩效考核紧密挂钩———对员工在某个阶段应该学习什么东西，在某个阶段应该掌握什么程度进行考核。系统都会自动跟踪每位员工每天学习花了多少时间，看了多少内容，在上面投入了多少精力。在这种E-LEARNING(电子培训)的环境中，知识和技能能够在精密控制中做有效地传递。

IBM从自己的知识管理工作中受益匪浅：IBM自己统计的数据表明，截至2001年底，4年累积共节约资金57亿美元。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75%的全球范围内的IBM员工都使用即时信息。仅2001一年，43%的员工培训由大约4万个在线的分散式教育进行，IBM就节省了超过3.95亿美元的培训资金。2002年9月，由于举行了8600个e-meeting(其中1000多个是客户与业务伙伴e-meeting)，仅差旅费一项，IBM就节约了400多万美元。

费用的节省还不是知识管理的最大贡献。IBM显然更加看重由于经验的传输和互动的学习对员工技能的提高。因为有这样的一个全球“大脑”，公司可以对IBM各个领域的客户进行实时响应，提高服务水平。经过“知识注入”的IBM员工能够在与客户洽谈业务的时候用“一样的语言”沟通，提高了竞标和签单的成功比例。

实施之道

IBM的知识管理并不是一蹴而就的，而是一个长期积累的过程。在收购LOTUS之后，IBM将自已在知识管理的一些应用程序陆续放到LOTUS的平台上，再慢慢地把协作的手段用到知识管理中去，进行环状实施。IBM还对全球的系统进行整合，整合之前，全球有150个数据中心。而现在只有16个，并从36个独立网络变成了统一的网络。

IBM的实施也并非一帆风顺。最初也遇上了瓶颈。由于知识管理与人打交道较多，所以要改变员工的习惯和惰性需要一个过程。这点IBM认为其他企业所遇上的主要障碍也一样。

而IBM的解决之道是通过文化和考核来引导。一方面，公司的高层，控制团队员工朝这个方向去发展。另一方面，在IBM员工中一直有一种共享的文化，使员工都愿意共享自己的知识和经验。

每年IBM都会有一个BUILT(建设)方面的评估。“IBM强调TEAM-WORK(团队协作)，团队的人会参与打分与评估，他们对你的感觉是评估的重要依据”。陈巧明提到，在IBM这样一个以技术为主的公司。技术是一个核心竞争力，将技术和经验藏起来对个人有一定短期好处，但技术是不断更新的，进步的。从长期来说，分享经验才能得到提高。因此，IBM的人乐于分享自己的知识。

本文原载于21世纪经济报道