知识管理，不仅仅是IT

－－论知识管理与组织战略

The Gartner Group 预测，到2003, 全球财富1000强的公司中将有一多半计划实施KMS（知识管理系统）。知识管理已经成为企业建立竞争优势、培育核心能力、提升业务绩效的利器。然而，《现代管理（Management today）》报道，从商业收益的产出来看，仅有15% 的知识管理项目是成功的, 而有35%认为没有收益。麦肯锡公司调查了欧洲、日本和美国的40家企业，结果显示，许多高层管理人员认为知识管理的关键是建立起智能信息技术系统，可见他们并没有真正理解知识管理与组织发展战略之间的关联。

知识管理体系的发展过程中，知识的发掘、生成、组织或许要借助更多的技术工具，而最有价值的仍然是知识分享、应用和转移等核心过程。但是，无论如何，所有这一切都需要组织文化、运营架构、流程、传播系统、激励体系、领导力发展等组织发展的要素作为强有力的支撑。我们有足够多的例证来说明忽视OD要素的结果。大多数组织做的第一件事情，是建立一个中心电子数据库。让他们沮丧的是，虽然已经在建立数据库方面花费了巨资，但什么都没有发生；员工贡献知识和检索知识的积极性也都不高。Bechtel公司最初的知识交换中心(Clearinghouse)就有这一情形。员工很少在站点上输入条目，并似乎对这一系统不感兴趣。雪弗龙公司?quot;全公司最佳经验数据库"发挥的作用也很小。甚至知识管理的最佳实施者-IBM在创立经验递交委员会之前，内部专家对智力资本管理系统的贡献状况也曾非常糟糕。

此类案例还可以列下去。因此，我们在导入实施知识管理体系之前，就应该认真思考如何整合组织资源建立一个发展系统，综合所有的要素使之成为一个具有协同效能的系统。在那些需要被整合的要素中，下面提到的四组要素关系要被高度关注。

知识发展目标与组织战略之间的关系：建立大目标的管理团队必须构建这样的关系。建立这种关系，不仅仅是命名或者明确指出，而是需要找出某种类型的知识和组织目标之间的关系，同时也需要让那些预期使用这一系统的人清楚明了。举例来说，福特公司最佳经验复制所传送的条目，直接与各个工厂所需要完成的提高5%的生产率相联系。

知识组群与特定目标人群的关系：一个转移系统要有效率，必须针对有特定知识需求的特定人群来设计。例如，雪弗龙公司的项目资源针对的是资本密集型项目的项目经理。转移系统如果仅是泛泛地针对组织中的"每一个人"，那么它的用处和效率都将大打折扣。

目标人群参与和知识获益的关系：除非这些益处是直接的，即为了完成目标人群的工作任务，需要这些知识，否则这种转移作用很小。比如，那些回复德州仪器公司预警系统发送的警报的团队的好处，对于那些负责避免潜在灾难的人来说是很明显的。

知识管理促进与系统监控的关系： 在大多数组织中，员工们仅有有限的时间贡献给知识转移。组织需要指定的资源，有专门技能或经过培训的人才，负责整个知识转移系统的正常运转。而在知识管理的发展中，建立一套评估与监控体系是必要的。如果知识共享与组织或部门目标是以清晰而直接的方式联系在一起，那么组织将同时跟踪转移活动和目标。例如，福特公司的生产工程师为那些进入系统的最佳经验定义参数，任何一个经验要求，需要在一个工厂中设立并运行，同时必需提供视频信息与印刷材料。

基于对以上要素的考察，下面的4I模型可以较好的涵盖知识管理体系的实施发展过程。

1. Initiatives: 启动
　　
在这个阶段，最重要的是首先进行知识管理的战略性远景和目标的规划。清楚地阐释知识管理将产出的组织价值，将知识管理的目标与企业的组织战略目标建立关联。

而在这一阶段，组织内部的沟通和承诺也是必须强调的关键因素。构建一个基于标准流程的沟通体系是促进企业知识文化发展、获得组织承诺的重要条件。

创建一个成功的知识转移系统，需要大量的战略性思考。这不是运营这一系统的基本工作，而是建立一个框架，确定部门需要什么关键知识，建立既定组织目标和特定知识之间的关系，取得必要资源的政策性工作。这就需要建立一个指导委员会作为整个部门或分支机构的代表，来做此战略性的工作。委员会应该由组织中高职位的人组成，以确立对战略性问题的政策性决策。

2. Insights 洞察
　　
对知识需求的考量需要以业务发展为核心驱动，并与组织架构保持一致。这样就要求首先建立知识管理体系的整体框架，来指导知识管理的政策和实施。它需要适合组织，并为指导委员会和那些未来使用体系的人提供直观的认知。对框架的需求，无论怎样强调都不过分，如果没有这样一个框架，有很强偏见的人们，能建立阻碍系统成功的规则和流程。

指导委员会负责建立组织目标与影响该目标的特定知识之间的联系。知识评估能提供关于哪些有开展知识转移机会的信息，但只有指导委员会能切实建立知识和目标之间的联系，该联系非常必要。

这个任务需要深入理解组织朝哪个方向前进，以及什么样的目标对于它的未来有重要作用。建立组织的目标和特定知识内容之间的联系，对于一个组织而言，是量身定制知识转移流程的一种方式。简单复制其他组织所做的不会有效。

3. Implementation实施
　　
在知识管理体系的实施过程中，物理意义上的基础结构和技术工具是较为关键的因素之一。知识的扩散，很大程度上要依赖能创造出电子会议场合的良好基础设施、数据库和其他传播知识的渠道。

不过，那些成功企业--即使拥有最便捷的信息技术系统和广泛的数据交换系统--都知道，真正的挑战远远不是建设信息网络那么简单。企业最有价值的知识，大部分都是默示知识，是存在于员工的脑袋里的。这部分知识转移的实现就必须保证必需的组织资源，如：知识管理的实施与评估组织、与公司整体绩效考核体系关联的激励制度、促进知识管理体系的正式/非正式的系统等。

在激励体系方面，麦肯锡比较在知识管理方面成功和不太成功的企业实践，发现：成功企业营造了一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境。成功企业倾向于建立明确的目标，迫使员工接触超越他们自身所有的知识，从而形成知识拉动力。

激励系统能推动企业许多目标的实现，因此成功企业倾向于将知识管理也包括在其中。这些企业并没有局限于考核个人业绩，而是确保让激励措施来维持一系列目标的平衡，这些目标中也包括员工在直接所属部门之外的其他部门取得的业绩情况。因为当员工的利益受到企业其他部门业绩的影响时，企业实际上是鼓励他们抛弃"掌握知识就是掌握了权力"的思维定势，他们就可能开始共享知识。诸如影响很大、奖金价值很高的研究竞赛等方式，则是更直接的鼓励知识共享的措施。

4. Improvement 改善
　　
在这一阶段，首先要做的就是对已有运行实践的评估。指导委员会所要进行的的任务是评估潜在收益并确定成本，包括确定采集知识及监控系统所需要的人工、设备成本、为转移隐含知识所发生的旅行费用、基准比较和实地访问的成本及咨询成本。确定资源包括确定谁将承担什么知识角色、确定那些角色是否为当前责任的一部分、为满足这些角色要求是否应增加人手。知识评估能帮助确定预期的收益是否让这些成本价有所值。
　　
此外，委员会还应回顾并审核适合不同知识类型的转移流程，要确定需要哪些类型的知识，其中每类知识都需要哪能些不同的转移流程。这其中要包括下列问题：依据任务和背景的相似性，谁是潜在的知识接受者？任务发生频率如何？知识是隐含的还是明晰的？等等。对这些问题的回答决定知识是否能实现最有效的转移。

知识转移系统的类型、当前非正式的活动，以及组织的目标，都需要被综合起来建立一个整合系统。更多地把注意力放在未来系统的跨职能的运作能力。

"协作"和"群体"是知识管理的核心要素。这些都产生于"人"的共同的目标、价值、需求、理想、追求或兴趣。正如J. Michael Pemberton 在他的文章The Epistemic Tradition (Records Management Quarterly, 1998 v32 i3 p58,)中指出，2，500多年前，以柏拉图为代表的先哲们事实上就对知识管理的本质与形式有清晰的理解。不要被现代的科技形式和工具理性所误导，真正成功的知识管理是基于对人以及基于此上的组织行为的深刻理解之上的。