第一波网络策略联盟的成败正好可以做为下一波联盟决策者的借镜

不久前，网络策略联盟成交的速度曾经一度相当惊人：光是1999 年内，就宣布了多达13,000件的联盟案，从所谓的「砖块与点选」（bricks-and-clicks）--也就是实体传统公司与虚拟线上公司－－的联盟，到入口网站与内容或商务网站的联盟，不一而足。 当时，创投公司、企业和企业主管们所奉为圭臬的名言是：「速度就是一切」。 普遍而言，股票市场也相当肯定联盟的价值：2000 年1 月和2 月所宣布的的重大联盟案中，足足有60%将合作伙伴的股价拉抬到出乎预期的程度。旧式的商业分析果真是过时了。

但是，不久后网络股竟然彻底崩盘，投资人的信心也不再坚定。2000 年 3 月至5 月之间所宣布的网络联盟案中，只有40%得到正面的响应。 诚如某位资深主管所言，「在宣布联盟的记者会上高喊：『我爱你，你爱我，我们都是快乐的一家人』的日子已经结束了！」

难道，网络策略联盟只是昙花一现的热潮？答案是否定的；事实上，现阶段的网络策略联盟比先前还更重要。 在网络经济里，速度和规模依然举足轻重。相对于从零开始，网络策略联盟经常是一种更快速、更经济取得产品、顾客和经营能力的作法。我们针对上百件网络联盟案的财务和策略成果所做的评估也显示，网络联盟的整体成功率略胜传统离线联盟：55% 比51%。

然而，现阶段的网络联盟风险也比先前高出许多，而且自从去年市场出现修正以来，整个市场也变得比较无情。在现阶段的新环境里，线上与传统公司的高级主管们应该如何提高策略联盟的胜算呢？为了回答这个问题，我们详细研究了自1997 年1 月至2000 年5 月间，所完成的七百余件联盟案例（见〔附文〕「研究说明」）。

我们的研究涵盖了股市效应以及企业对企业（B2B）与企业对消费者（B2C）两种电子商务联盟案的长期绩效。以消费者商务市场(B2C)而言，传统与线上公司的联盟具有资产互补的效益，对合作双方均相当有利；而入口网站和纯网络公司的联盟则对入口网站较有利，因为入口网站可以从合作伙伴的网站流量中获取利益。但是在1999 年中期以前，急着想藉由联盟进入线上市场的公司，并不一定如愿以偿。

反观企业商务市场（B2B），第一波联盟风潮可以说是相当失败。他们掉入了十多年来早已为人所知的陷阱：规模过大的野心、未能在合作之初就贡献资产、以及难以运作的董事会结构等。此外，虽然美国国内的联盟案一向是众所瞩目的焦点，跨国联盟反而比较成功。对那些在本国市场已经相当强大的公司而言，跨国联盟代表了一种极具吸引力的成长选择。

传统与线上公司的联盟

起初，一般人都认为线上业者和传统业者联盟，会抢走传统业者的顾客或是压低传统业者的价格，而让传统业者的价值受损。事实上，真正的价值来自线上与传统能力的整合。线上与传统企业结盟，反而是我们研究过的所有联盟组合当中最为成功的合作模式：每5 件联盟案中就有3 件在宣布联盟消息时就得到极佳的市场反应，而且每4 件中有3 件至今仍然生意兴隆。

线上与传统联盟的成功案例，正好可以说明伙伴之间彼此互补的重要性。市场认为线上公司的优点是机动灵活：快速、创新的行销手法以及更广大的顾客；传统业者的优点是则能带进大部分的资产：品牌、产品、通路、供货商网络、顾客关系以及实体据点。 正如许多「网络」公司痛苦坦承，这些实体的资产绝对重要。

检视依市场资本总额排名100 的大网络公司，颇具意义。这些100 大B2C 公司当中，只有少数在1999 年的会计年度里仍有获利，这些获利公司包括入口网站、整合性业者和纯网络公司，都是以和传统公司联盟做为核心策略。而在纯B2C 公司当中，则只有4 家－－eBay、E-trade、RealNetworks 和Yahoo!－－在2000 年公布有正收益， 而且他们也都在寻求与传统业者联盟的机会。例如，E-trade 与 Ernst ＆ Young 联盟，提出利用电话和电子邮件提供客户财务咨询的服务； 另外， E-trade 也与美国零售业者Target 联盟，在Target 的零售店内设置「E-trade 专区」。 线上拍卖公司eBay 则与汽车制造商Saturn 合作，提供线上验车服务。

线上公司并非线上与传统联盟的唯一主导者。以BlueLight.com 为例，这是一家由Kmart、Yahoo!、Martha Steward Living Omnimedia 和Softbank 等公司所共同成立的线上零售商。在这个合资案中，所有伙伴都充份贡献其优势：Kmart 的传统顾客基础（85%的美国人口住在距离Kmart 不到15 分钟的地方）、Yahoo!的线上占有率（根据Jupiter Media Metrix 的估计，每个月有超过5 千5 百万名不同的访客登入Yahoo!）、Martha Steward Living 的高品牌知名度和产品种类，以及Softbank 的资金取得管道和建立网络事业与全球网络的专业。2000 年12 月前，BlueLight 已经替他们的免费网络联机服务厂商吸引了将近6 百万名用户，而在12 月份就有超过1 千2 百万名购物者造访BlueLight 网站。

入口网站

事实上，B2C 联盟的整体高成功率掩饰了一些相当分歧的结果。一般而言，内容网站或商务网站与大型入口网站的联盟，通常是由入口网站取得长期赢家的地位，但是在联盟消息宣布之初，市场对入口网站的反应常相当冷淡。 反观入口网站的内容或商务伙伴，联盟消息一出，这些公司的股价大部份会上涨，但只有不到30%的内容和商务网站达到所追求的财务或策略目标。

这样的联盟的确带给内容和商务网站相当多的困扰，不过仍属预期之内。直至不久前，股票市场仍然鼓励网站流量。宣布与入口网站联盟意味着网站流量将急遽增加，即使需在一开始便支付庞大费用。因此，许多考虑股票上市的公司会为了首次公开发行的成功，而与超级入口网站缔结联盟关系，或和已与入口网站联盟的上市公司结盟，以达成他们的成长期许。

然而，这些联盟却经常出现结构性的瑕疵；常见的问题包括选错伙伴、伙伴之间的风险和报酬分配不均、欠缺绩效制度或绩效评估机制，以及对执行的轻忽。有些公司也抱怨说他们付给入口网站的独家权利费用后，才发现前景不如预期宽广，也没有那个价值。

姑且不论胜算多寡，有些内容网站和商务网站确实因为与入口网站建立联盟而获利。他们的经验可以做为其它公司的借镜。

1. 多用科学，少用艺术：网际网络的环境不仅变动快速，而且充满不确定性， 联盟案的激增和迫切性会迫使决策者不得不匆匆做出决定。在评估合作条件的时候，其实有许多第一时间数据可供参考；因此，决策者大量依赖内部资料、传闻案例评比和假设的作法，颇令人担忧。相对之下，杰出的决策者会投注时间分析竞争对手以及可能合作伙伴如何取得访客和顾客的方法；他们会将自身的联盟案和与自己争夺伙伴的对手，以及业界的联盟案作一番比较；他们会从竞争对手的联盟案中分析改进空间；最后，他们会认真研判本身是否已经符合致胜的条件。

2. 创造广泛的财源：一旦合作双方结合了传统有形资产和无形资产，包括品牌、企业和客户的关系，以及专业能力等等，联盟的价值便获得了提升。例如，美国线上与Target 在缔结联盟关系后，双方建立了一个共同品牌的全球网站，Target 支持美国线上所属的购物频道网络，并提供店内柜台做为美国线上的重要销售管道，同时分享顾客名单、品类管理技术和产品。这种联盟模式可以降低现金支出、强化合作伙伴的承诺，并能充份利用所有的联盟价值来源。

3. 改变游戏方式：内容网站和商务网站可以试着改写与入口网站的联盟规则。例如，内容和商务网站可以考虑采取单纯的合约关系，而非需要承诺贡献的伙伴关系。举例来说，线上珠宝零售商Ice.com 扬弃向入口网站购买网页版面的作法， 而在许多网站上刊登赠送项链的制式广告标语，来吸引上网者填写问券调查。结果，Ice.com 不仅建立了一个极具价值的行销数据库 ，而且花在免费项链的金额也远低于与入口网站签约的费用。不过，在寻求类似的合作关系之前，纯线上内容网站和商务网站也应该考虑与传统公司建立联盟。

B2B 联盟

将近半数参与B2B 电子市集和联盟的公司都曾经享受过股价上涨的奖励。但是，好景不再：从第一波联盟至1999 年底，我们所评估的B2B 联盟当中，只有29%如愿创造价值或是达到中程目标（例如，交易量）。这些联盟当中有许多是在破记录的时间之内达成的，但是他们却栽在三种最典型的陷阱里：（1）他们的野心太大；（2）他们缺乏网站自主运作所需的人员、软件、关系、交易量和资金；（3）他们受困于均权的董事会结构。由于B2B 联盟具有多边伙伴关系的特色， 这三种陷阱显得更为棘手。不过，在我们访谈超过25 家B2B 公司后，我们找到了可帮助正在进行联盟或是重整既有联盟的经理人提高胜算的技巧。

1.缩小联盟范围：受困于第一波B2B 联盟的公司，倾向于同时寻求太多的合作案，这些联盟伙伴的领域不仅太过广泛，而且牵涉大量的产品、业务职能和顾客群。相对之下，第二波B2B联盟的早期成功案例，则诉诸较小的范围。例如，合并成立Citadon 的两家公司的最初目标是，建立一个能够服务全球工程和营造业的全方位市集。但是在交涉过几个联盟对象后，这两家公司决定缩小经营范围，只提供线上项目合作软件、采购平台和现场打印服务。

2.取得伙伴的资产承诺：为了尽速取得关键交易规模，大多数B2B 企业联盟会依赖期初合作伙伴。但是有前期合作伙伴承诺必要资源的电子市集，却寥寥无几。例如，为了要迅速刺激交易量，ChemConnect 线上化学原料市集提供股东权益给30 余家传统化学公司。但是，其中仅3 位伙伴能吸引超过ChemConnect 1999 年50%的交易量。会奖励绩优伙伴的B2B 联盟案中，只有不到10%的合伙人会跳到竞争对手的市集去。 但是，缺乏奖励机制的联盟当中，却有超过半数的合作伙伴会幺这做。

3.严格执行董事会管理：若能建立正确的董事会，联盟的成功机率也相对提高。我们的研究显示，有两种董事会模式可行。第一种是另行成立一个独立实体来管控资产、人员和科技。此种模式需要母公司承诺交易量，但实际经营权则是委外给合资公司。这种模式特别适用于没有伙伴愿意放弃控股权的情况。第二种辐辏式管理模式（hub-and-spoke），通常是由规模较大、或是绩效较好的公司主导决策权。较成功公司的董事会通常规模较小、职能较广，且会对外延揽人才加入行列。我们的研究和咨询经验显示，试图采取均权管理的联盟市集经常会陷入僵局和失败，特别是当合伙人本身也必须参与日常营运的情况下。

追求全球化

电子商务就如同其它商业领域，策略联盟是达成全球性成长的最有效作法。足足75%的网络策略联盟，希望能够在联盟消息宣布之际提升随着领域扩张所创造出来的价值；虽然就目前情况来评估长期结果稍嫌太早，但许多联盟案显然已成功在望。 跨国联盟可以让拥有健全商业模式、科技平台、品牌和管理方式的网络公司，快速取得当地顾客、行销策略和实体资产，而实现成长的愿景。 从零开始建立这些能力不仅昂贵又耗时，而且需担负巨额的费用和附带的风险。

一些动作快速的网络公司已经运用策略联盟的方式追求全球化的目标。透过合资方式，E-trade 的版图已经扩展至超过6个国家；在日本，Yahoo!与Softbank 联手成立了领先的入口网站，其市场普及率已超过70%，而2000 年的净收益则超过1 千万美元。虽然愈来愈残酷的经营环境已经迫使大多数的网络公司（特别是美国的网络公司）重新评估他们的全球化行动，但是跨国联盟在许多零散的市场中一直是备受睛睐的策略选择。举例来说，许多欧洲和中南美洲的线上业者必须利用跨国联盟或购并，才能达到规模。

谈判联盟交易

网际网络是一个瞬息万变的商业环境：包括产品、领导地位和科技的改变，因此执行联盟交易的速度也必须迅速确实。如此快速的步调足以动摇联盟关系的稳定性，因此重整行动也变得无可避免。在线上领域里航行的同时，所有的公司都必须牢记变通的重要性、抗拒独家权益的吸引力，并且在签署的联盟协议中，明订平衡的赏罚机制。

如果联盟的不确定因素太多，又有伙伴的谈判筹码可能变大的疑虑时，经理人必须考虑以创意的联盟结构、更弹性的作法来加速交易的达成，并降低交易风险。就以我们访谈的一家新成立的线上电子零售商为例，他们提供期初营收给目录内容伙伴，以吸引厂商合作，而不是和握有不同王牌的厂商逐一谈判以致耽误了率先行动的时机。这家网络初创公司一旦聚集了足以维持网站运作的流量，以及完备的数据库，就能和厂商重新协商收益分享的条件。

经理人应考虑先从范围小、期间短、非独家协议且花费小（甚至免费）的联盟开始试行。成功的入门网站联盟通常都是从小范围、短时程开始，日后才逐渐扩大。SportsLine.com 便是先与美国线上签订为期一年的合作关系，在期满后才又于1998 年10 月签订为期3 年的独家赞助协议。这幺做可以让SportsLine.com 准确地研拟出与美国线上合作的经济模型，并向美国线上展现他们的价值。

对于独家权益的作法，寻求联盟的公司应该谨慎考量。的确，独家的安排很可能深具价值：例如，E-trade 花了2 千5 百万美元取得在美国线上的财务频道为期两年的主力位置，并以有利的顾客开发费用创造出可观的交易量。 但是拥有强大品牌的公司未必需要独家权益的联盟方式，而对品牌较弱的公司而言，独家权益又不符合经济效益。若必须进行独家权益联盟，也必须是有限度的条件（如，清楚界定产品、市场或时间），而且要有明确的阶段性绩效目标作为规范。基本上，如果一家公司有能力协议独家权益的提供，索价很可能会太高。

赢家在规划联盟的同时也会顾及赏罚机制（用赏作为刺激绩效的诱因，用罚以确保执行）。例如，SportsLine 和美国线上所签署的协议，即包含了一系列极富创意的绩效条款。

SportsLine 同意在为期三年的联盟期间内付给美国线上超过2 千3 百万美元，条件是美国线上必须为SportsLine 带进至少12 亿次的网页阅读数。一旦美国线上的流量达到最低收益门槛，美国线上可以享有收益分享协议中所订立的权益。同样地，双方也得接受若干罚则。如果美国线上提前终止协议，则必须根据双方同意的计算公式弥补SportsLine；同时SportsLine 也承诺维持与CBS 电视网络的关系以及身为领先运动网站的地位，不然就会失去在美国线上网站的独家权利。

不管是B2C、B2B，或组合式的联盟，策略联盟都将是电子商务策略中一个复杂却不可或缺的要素。若能记取过去的教训，并且掌握几个重要的通则，所有公司都能提高成功的胜算。

〔附文〕
研究说明
我们的研究涵盖了三项不同的工作流程。首先，我们建立了囊括700 余件网络策略联盟的数据库，其中包括1997 年1 月至2000 年5 月间的B2B 与B2C 联盟案。这些联盟包括不同类型的合作方式（合资、认股、不涉及股权的合约关系）以及不同类型的公司（纯网络公司、实体公司，以及基础设施公司）。我们利用美国证券交易所的档案、分析师报告和公开信息，整理出一套详细的联盟案例档案。

接着，我们访问了50 家遍布美国、欧洲和亚洲的B2B 和B2C 公司，包括线上公司、新创公司、传统公司、和基础设施业者等的主要经理人以及决策者。许多公司要求昵名，因此我们仅能以整体方式呈现参与的业者。 为了评估联盟案的实际表现和股票市场的反应，我们研究了每一联盟案中各个合伙人的短期和长期的成功模式。 在短期绩效评估方面，我们分析了联盟消息所造成的异常及非预期的股市反应。值得一提的是，我们特地计算及比较，联盟消息宣布前一天和后一天的股价改变。然后，我们从联盟案的股价变动中剔除源自于整体网络股指数或史坦普500 指数的变动部份，我们仅看那些非预期股价变动很显着的案例。

在长期绩效评估方面，我们追踪了联盟消息宣布后至少达六个月的结果。我们以策略和财务评估法来分析联盟案的投资报酬率和扣除顾客开发费用后的收益，只有结果明确的案例才算是成功。

作者：David Ernst, Tammy Halevy, Jean-Hugues J. Monier, Hugo Sarrazin
来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.2