把创新变成腐朽？

如果一个案例的主题是“把创新变成‘腐朽’”――你会不会被被这个标题吓一跳？“创新”与“腐朽”，两个水火不融的词怎么会联系在一起？

可奥妙在于，一个好的企业：迪斯尼；一个旧的方法：系统化；完成了一个令无数人脑汁绞尽的任务：持续推陈出新。

事实上，在早期推出米老鼠、唐老鸭、古飞狗等脍炙人口的卡通造型后，迪斯尼在连续创造数十年的辉煌战绩之际，如何持续创新便成为制约企业发展的真正瓶颈。

但直至今日，我们还会发现，在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出――这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。

迪斯尼如何才能做到这一点？其实原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系――在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！

创新是企业生命力之源、竞争力之本，也将成为企业吸引客户、占领市场的最重要的筹码。当创新产生新的市场契机时，企业往往能够大幅度超越竞争对手，取得极佳的经营成果。但对任何一个企业来讲，要持续创新决不是一件易事――这更使得迪斯尼的成功充满神奇的色彩。
创新，推动企业实现持续的商业成功，已成为无数管理者梦寐求解的“哥德巴赫猜想”。

创新如何才能不朽？

迪斯尼的做法，实质上是让创新形成一种用知识固化下来的业务模式，别人看来天才造化般的神奇作品，在迪斯尼却成为例行性生产作业流程的结果。这是为什么？

打造企业持久的创新竞争能力，让创新成为不朽，这就是知识管理复化“腐朽”为“神奇”的重要价值所在。

知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，知识经济正在逐渐超越现有经济形态而“统治”未来社会。管理大师彼德.杜拉克就曾预言：《资本论》必将被《知识论》所取代，知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里?普鲁萨克（Larry Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。

追溯企业的创新竞争能力，我们会发现，这根本上是源于企业所拥有的知识资源和能力，包括发现和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的研发能力、将个人创新融入新产品中去的整合能力、将企业生产的知识和产品推向市场的传播能力等等。这些知识和能力在组合成了企业核心竞争力的同时，也成为企业获得持续创新优势的来源――换言之，它们更是企业创新竞争力的源泉。

如何才能复化“腐朽”为“神奇”？现在看来，企业的知识存量决定了它发现市场的能力，企业拥有的知识增长节奏又决定着其资源发挥的效率――从这个意义上讲，如果肯定，拥有自己核心竞争力的企业不易被竞争对手仿效，那么，拥有自己持续的创新竞争力的企业，就更易于形成独特、持久的竞争优势――推行知识管理，因此成为企业获得充足创新能力的必经之道。

释放企业的创新潜能！

 “知识管理”之父达文.波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。

无论从哪个角度看上去，我们都可以得出结论：知识管理寻求的是将个体知识转化为组织智慧，即为实现一个组织的价值最大化，帮助组织成员不断创新，自如应对变化。

知识管理如何释放企业的创新竞争潜能？

首先，知识管理的系统思维，迅速提升了企业的整体创新和运作能力。知识管理所强调的是企业整体业务流程的协调运作，流程中每一个生产或作业环节都由相应的知识流（业务规则与业务模式）固化下来。这些业务规则与模式并不是简单的套用与照搬，恰恰是形形色色的经验积累与分析提炼，在知识共享的基础上，业务人员才会快速产生新的创意灵感，企业的整体运作能力才会大大提升，这也使得每个员工的个体智慧都成为组织创新的一个环节，不至于因个别人才的缺失而影响企业创新的效率和成果。

其次，知识管理鼓励在企业内部形成知识共享、不断创新的文化。企业的知识管理就是为企业实现知识的显性化和共享寻找新的途径。显性知识易于通过计算机进行整理和存储、通过高新技术手段和方法来管理。而隐性知识由于难于被他人观察了解，更无法奢谈共享和交流，而通过企业的知识管理，可以在组织内部建立起员工对知识的友好共享，并有相应的激励机制和考核体系来保障，这从根本上鼓励企业形成一种不断创新的文化。

再次，知识管理借助先进系统工具运行，会将最需要的知识在最恰当的时间传递给最有能力的人，促进企业决策目标的实现。目前市场已涌现一些智能化的知识管理工具，为将来企业借助先进系统实施知识管理奠定基础。在一家企业，现在可以通过系统来跟踪每个人的兴趣与业务需要，能把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来。比如，某一生物制药公司的研究人员，针对某一药品一系列不寻常的副作用所产生的疑问，尽管在公司的信息库中找不到相关的资料；但是知识管理系统中的中介功能，为研究人员提供了另一专业人员的信息。系统还显示了该人的实验经验、联系方式等信息。这两个研究人员因而可以就药品副作用的潜在原因彼此分享他们的知识与经验。这也就是说，如果工作流系统被赋予一种利用已有知识的能力，工作流引擎便能依据近似的情形自动作出决策――知识管理系统保证了企业各类决策完成的速度和质量。

知识管理：为e化企业打造创新竞争力

“e”化企业的最重要特征，也许就在于它形成了自己的创新竞争力。唯有如此，它才可以适应瞬息万变的市场需求，不致成为“快鱼”群中的“慢鱼”。

我们从一个新案例来剖析企业的创新竞争力的打造过程。联想的服务在业有口皆碑，这与推出“阳光服务”行动密不可分。所谓“阳光服务”，就是联想为广大客户提供涵盖IT产品售前、售中、售后全程专业化服务的统一服务品牌。联想的服务模式定位为“阳光直通车”：即能给客户带来方便的“一站式解决”，同时又能对服务过程进行全程化的监控。在阳光服务的背后，凸现的是联想丰裕的知识资源、规范的知识流程和强有力的知识管理能力。

假使一个客户，需要咨询产品使用中出现的问题，无论他是登录联想的网站或拨打阳光热线8008108888，服务系统就会自动搜索产品信息和客户信息，把任务提交给相应的专业人员。围绕着客户的问题，工程师可以搜索“服务知识库”，寻找分门别类的解决方案。工程师如果发现客户的“病症”可以从知识库中找出合适的药方，客户的问题即可迎刃而解。如果工程师判断需要上门服务，系统还会自动为客户寻找相应的客户服务代表，调配离客户地域和专业最近的阳光工程师实施服务。如果工程师遇到的是“疑难病症”，系统也会立即提供公司内部可调用的专家资源，支持工程师通过先进的CTI系统向专家求助，来最终解决客户的问题。

联想在服务方面体现的创新竞争力，应当归功于公司内建立起的一套“服务知识管理系统”（CRM系统的重要功能组组件之一），即每一个员工都有责任把与客户接触过程中遇到的服务问题及解决方法，输入到既定格式的“阳光服务知识库”中。这样，当专业人员遇到客户的问题时，他所提供的服务之所以与众不同，是背后融合了数千名业务专家的智慧。服务知识管理，让联想的“阳光直通车”彻底打破了旧有的客户服务难、东奔西走、耗力费神的模式，也让客户真正体验到来自联想无所不在、无微不至的服务关怀。

什么才是企业获得持续的创新竞争力的基础？在实施知识管理的企业中，管理者可以在更广阔领域中借助知识支持系统完成经营决策，员工可以通过系统化的工作流程，迅速学习知识，迅速适应环境变化，促进企业整体的创新潜能释放――知识管理，让企业的创新竞争力成为不朽。

作者简介：著名金融信息化及管理专家，CRCC首席专家顾问，拥有丰富的金融、IT、制造等行业经验，有《客户关系管理》等数十部著作问世，在国内客户关系管理CRM、知识管理KM、风险管理和创新管理领域以杰出思想成果享有盛誉。

本文由作者向AMT提供

作者联系方式：Jeffrey@CRMForum.org

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