仰仗知识管理通天下  
 

企业的根本是商务，但我们时常看到，有许多企业要么不务正业，要么术业不精。其大多表现在，对组织内部的知识视而不见，非要跑到外面聘请洋专家、寻找名教授不可，结果是水土不服，劳民伤财；再就是对过去的经验教训不去认真总结，不是重复过去的劳动、费时费工，就是重蹈覆辙、一再犯错。如果我们的企业家真的把他们的商务弄通了，也就是说，把本企业、本行业的商务知识琢磨透了，他们也会像恒基伟业一样，一发不可收；否则，不通，当然痛啦，就会真的“桁畸萎业”了。我在此所说的“通”，理解有3：一是方向，二是渠道，三是流动。不是吗？当人们手持“商务通”用笔尖一点屏幕的时候，正好满足了这3个条件：沟通的对象、方式及行为。只要这些一并发生，通，当然不痛。对此，恒基伟业的总裁张征宇博士还有更精辟的解释：“通”，意味着够专业，够精到，够知识。

一次，当香港恒基兆业的高级经理冯建雄先生与恒基伟业的张总相聚时，我刚好问过他们：“你们之间是不是有过什么关系？”他们都说本质上是一点没有，但他们却非常关注对方，都非常愿意从对方的成功中学习更多的知识。恒基兆业、恒基伟业，和广告词一样，“呼机、手机、商务通，一个也不能少”。好一个借船出海，暗渡陈仓。事后，冯先生告诉我，恒基伟业的这张牌打得是真够漂亮的，并不无感慨地说，恒基伟业的成功是把商务做到了家，尤其是在产品定位与营销上，真是一个名副其实的“商务通”。那么，恒基伟业的商务究竟“通”在哪里？

恒基伟业的前身是北京四达集团。时值20世纪90年代中期，张征宇和他的伙伴们看到了直接营销的力量，是他们接受了这一理念，第一个站出来与美国著名品牌戴尔计算机公司签约，成为戴尔在中国的总代理商。通过与戴尔的合作，张征宇们认识到，在当时的中国市场完全的直销还没有基础，一是因中国的物流配送手段还十分落后，再就是直销的观念在中国也还没有形成。而从长远的眼光来看，这个行业肯定是未来企业发展的商业模式。通过认真仔细的分析，他们既看到了渠道管理对企业产品营销的重要性，以及渠道在中国未来营销领域的发展潜力；同时也看到了品牌形象还是未来营销成功的基础和前提。而这次合作的最大收获，就是他们积累了大量创建品牌、组织并掌控营销渠道的经验和知识。

带着这些经验和知识，张征宇们选择了与荷兰著名品牌郁金香计算机公司的合作。这次他们没有采用传统的直接批发零售模式，而是与经销商共建营销网络，成立中国计算机销售联盟，试图用利益均沾、知识共享的方式，建立最为广泛的知识联盟。为了能够在各地经销商面前树立强有力的品牌形象，他们赞助并参加了8省市联合举办的1997年中国中西部投资与开发研讨会。那时，我正好担任该次活动的总策划。当我向时任中共中央常委、国务院副总理的李岚清先生介绍大会情况，特别是提到本次活动首创互联网招商，并通过电脑网络在现场进行项目展示时，李岚清副总理听后高兴地走到会场中央，看着一个个程序员忙碌操作的实景，连声说了3次：“好！好！好！”而在这次研讨会展场中央摆放的，正是张总他们赞助的100台郁金香电脑，气势非常宏伟。会议期间，他们又联合《经济日报》副刊《名牌时报》的编辑记者，对与会8省市的省长、市长和著名企业家进行采访。一当会议结束，他们就策划出版了16版会议特刊，受到与会代表和主办机构的高度赞赏。通过这次活动，张总们又积累了不少品牌形象宣传和整合社会资源的宝贵经验与知识。

在举国上下倒买倒卖计算机的同时，张征宇们又瞄准了掌上电脑，认为中国的PDA市场将会有非常广阔的前景。经过深入广泛的调查，他们选择了与中山名人掌上电脑厂商合作。带着从前积累的各种经验与知识，他们首先制定了品牌营销战略，构建了全国的销售网络体系，让“名人”掌上电脑一时间成了人们的消费时尚。尽管如此，张征宇们并不满足，虽然代理风险不大而有利可图，但毕竟品牌是人家的，今后的发展必然受制于人。通过这次合作，他们又认识到当初只做渠道建设的局限性对自身未来的发展非常不利。于是，他们组建了今天的恒基伟业，决定做自己的品牌，走一条实业发展、知识报国的新路。从此，中国出了个“商务通”，在老百姓的生活当中，又多出了“一个也不能少”的亮点。

用中国知名营销专家、大连海事大学商学院薛强教授的话说，商务通真正做到了“产品的简单、方便；广告的通俗、易懂”。恒基伟业瞄准的正是台式PC与笔记本电脑的断层。在一般人看来，恒基伟业的成功之道，不外乎有以下几点：其一，商务通简化了不必要的电脑功能，打出了一个简约掌上电脑的新概念；其二，通过名人效应与非黄金时段的密集广告轰炸，使商务通成为了PDA个人掌上电脑的代名词；其三，恒基伟业的企业形象宣传是首先通过产品品牌的形象延伸过来的，过渡得十分轻松和巧妙；其四，商务通开始时的高价入市，为自己的活血、造血功能奠定了坚实的经济基础；同时，为日后来打击入侵竞争者准备了足够的价格空间。而在我看来，恒基伟业最为成功的地方，应该还是他们对组织知识的管理和运用，特别像美国军队一样“事后必议”，不断总结，不断学习与不断提高。并在原有经验与知识的基础上，制定了一个完善的品牌发展战略和可持续运作的赢利模式。

当谈到恒基伟业实施知识管理战略时，张征宇告诉我，一个令他感受颇深的美国大兵在海地维和的例子。那是他第一次到美国时听说的：

派驻海地维和的美国军队规定，每攻克一镇都要求部队坐下来总结前次的战斗经验。当第一次攻击海地城镇时，他们遭遇到当地武装力量的强烈抵抗，经过总结发现，当地人在家抵抗远比街上弱，于是当攻克第二个城镇时就直捣家巢；后来他们又在总结中发现，当地人非常怕狗，于是在第三次攻城时，各个进入家巢的小分队就都牵了一条军犬；再后来他们总结还发现，当地人尤其敬重女性，当攻击第四个城镇时，他们的领队长官就全部是清一色的女性了。就是这样不断地总结学习，使得美国军队一次更比一次容易地轻取了海地城池，达到了维和目的。

是啊，正当别人走进美国一头扎进硅谷寻找盈利项目和高新技术的时候，张征宇却开始悉心研究起美国为什么会成功来。思来想去，原来美国不再卖产品、不再卖投资、不再卖企业，而是不断卖知识。其全部秘密是他们非常的注重知识管理，不仅许多美国的大学、美国的高技术公司，甚至美国的政府，都是全球最佳知识管理的典范。张征宇是学航天航空的博士，自然对美国军事技术发展特别熟悉，也知道美国的军工技术带动了民用的发展。但他万万没有想到的是，知识管理在美国军队的普及程度，甚至都成了美国大兵的军规。而且美国的知识管理理念，正是从这些大兵里走出来的。正像第一次海湾战争和本次的伊拉克战争，与其说是军事打击的战争，不如说是一场知识打击的战争。

从此，恒基伟业在自己的企业内部导入知识管理理念与战略，建立了一整套知识管理的运行机制和文化。即按照知识管理的基本要求，积极贯彻“诚信为基、多角沟通、组织学习和知识共享”的原则。在他们看来，诚信是社会与企业的稀缺资源，是恒基伟业组织文化的基础，是实现知识创造、知识转移、知识运用和知识共享的前提；沟通是恒基伟业企业内部员工之间、企业与社会各界、企业与客户与供应商之间加强信任、引发合作、促进知识的创新与共享，增强知识使用和提高核心能力的有力工具；学习是恒基伟业获取组织知识、促进知识转移、提高企业竞争力的重要途径；知识共享是知识创新与知识运用的主要手段，是实现隐性知识结构化、显性知识普及化的有效形式。恒基伟业正是通过建立企业内部的知识市场机制，不断激励员工创造知识、转移知识、共享知识和运用知识。恒基伟业的成功，无疑给中国广大的中小民营企业指明了一条康庄大道：知识之路，学习之路。

不仅管理企业如此，恒基伟业还充分认识到，企业的组织知识，尤其是企业的行业知识，是知识经济时代未来竞争的焦点。他们认为，对比国外市场，中国的PDA产品的行业应用发展相对较晚，行业应用比例还不到10%。这是一个巨大的商机，尤其引起众多掌上电脑厂商们的关注。除政府(公安、军队)、保险等行业应用外，掌上电脑在能源(包括石油、电力、化工等)、餐饮等行业的应用也有着更大的发展前景。伴随知识经济的到来，恒基伟业总裁张征宇博士认为：一种全新的掌上电脑行业应用市场正在蓬勃兴起。

不是吗？恒基伟业在2002年进军烟草行业就是最为成功的一例。仅在2002年一年内，恒基伟业就势如破竹，通过对行业知识的运用与共享，创造了知识管理型掌上电脑，从而一举拿下了安徽、吉林、陕西、山西、新疆5省，为这些省的烟草行业开发专用的PDA，助力烟草行业的信息化建设与知识管理。然而在行业应用的开拓上，恒基伟业并非独此一家；在参与几个省竞标的也并非弱者，除了恒基伟业以外，还有HP、Palm、联想、实达、海信、TCL等国内外知名PDA厂商。

恒基伟业何以取胜，其商务到底凭什么“通”天下？

我坚毅地认为：他们之所以胜，是因为实实在在地做到了一个“通”字；其商务之所以“通”天下，其根本就在于他们实施了到位的知识管理——仰仗的是“通”在知识上、“通”在知识管理中。   
 
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