当前大部分知识管理实践都存在一定的难处：

1．容易激发员工防备意识

对员工而言，知识管理首先是一种索取，尤其是从员工的经验中索取。而员工的价值往往就体现在其经验之中，如果将自己的本事共享出去，让别人可以随时代替自己，那岂不危险？因此，防备与安全意识被自然地激发出来，企业向心力散失。

2．难以实现知识库的持续更新。

没有员工的配合，知识库的持续更新显然极其困难——已经有了防备心的员工怎么可能配合？这势必导致上级的督促，为每个员工增加搜集提交知识的额外任务——这当然更会带来抵触。

3．难以衡量效益

知识管理，即使管理人员都可能难以理解它是个什么东西，从一个概念出发，为知识管理而知识管理，造成当前知识管理实践与经营活动的脱钩。如果没有明确的绩效，再加上以上两点造成的困境，势必影响知识管理的投入与推进，进而造成知识管理的失败。

如何解决以上的问题，避免让企业踩到地雷？我的看法，需要在企业采取的正常步骤之前，再加上两个步骤：

1．面向知识投入的知识管理

这是让知识管理能够顺畅走下去，并走向成功的关键。企业与员工之间，企业应该主动先奉献奉献，才能换取员工的奉献。两者之间，企业必然是强者，必然是更多知识的拥有者，也必然可以更容易地获取知识（譬如购买）。所以，企业应该更主动些向员工“示好”，换取员工的知识回报，从而形成良性循环。这个步骤，之所以冠以“面向知识投入的知识管理”这个“大号”，是因为它并不简单，并非只是企业的一次表现。事实上，它应该深入成为一种制度，一种文化。

2．面向目标的知识管理

知识管理从属于企业的经营活动，其目标也必然是企业的经营目标。“知识产生→知识分享→知识使用→知识评价”这个价值链，应该都围绕企业的目标进行，只有符合目标需求的知识，才是真正对企业有价值的知识。

而在这种结合之前，首先应该看到的是，“目标本身就是一种知识”。在开始管理其他知识之前，管理好“目标知识”是基础。面向目标的知识管理与面向知识投入的知识管理，两者本来相辅相成。它们的合力，做为知识管理实践的“前锋”，将可以解决上文提到的三大问题。从而让知识管理真正落到实处，为企业带来“可观”的效益。