当今知识经济时代，越来越多的企业认识到，信息与知识已经成为决定企业命运的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。在最近一项面向全球500强CEO的调查显示，CEO们认为影响到企业未来趋势的因素中，第一是全球化，第二就是知识管理。

那么，究竟什么是知识管理？即使在知识管理盛行一时的美国，它的定义也是莫衷一是。我们从流行的观点来看，知识管理就是通过对企业现有的客户知识、产品知识、行业知识以及组织内部知识等各种有利于企业经营决策的信息，进行系统地管理，将员工脑子里的无形知识转变成有形知识，隐性知识转化为显性知识，口头经验转化为书面知识，经过知识的共享、整理、传播和复用使企业运行过程中，需要恰当知识的员工能够及时获得它们，从而为企业提高工作效率和创新能力，创造利润，形成核心竞争力的一种经营管理模式。

 知识管理是发达国家企业在高度信息化基础上，在经营管理实践过程中产生的创新性企业管理思想。它以知识为核心，以知识共享为基础。可以说，知识共享是企业知识管理的出发点和最核心的内容。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。 

尽管，知识管理风靡一时，而且据有关统计，全球500强的企业中已有70%实施了知识管理。但现实却是，知识管理的推行还很不如人意。去年美国企业花了45亿美元在各种宣称能促进员工分享信息的软件与其他技术上，但却收效甚微。特别是对于引进知识管理概念时间还很短，管理理论和信息化水平还不高的中国来说，实施难度就更大了。

 知识管理难在哪里 

许多企业以为建立了“搜索”功能、数据库、知识库，知识管理就大功告成了。实际上，远非如此，知识管理成败与否的关键还在于“人”。要员工把知识、问题无私公开出来谈何容易，人毕竟是有私心的。究竟是什么原因使知识管理推行如此困难呢？笔者认为，主要有这些方面： 

1、企业文化、个人价值观念上的误区

人们往往具有者从众心理，企业中的员工也不例外。当看到大多数人都很少共享知识，员工个体也会将自己知识保护起来。中国自古以来，就有“教会徒弟，饿死师傅”的俗语和“留一手”的传统。但是，在当今知识决定生产力的时代，如果大家都为了自己的一点“小利益”，保卫着自己的那一点根本算不上知识的“小窍门”，那么，个体的“理性”就会导致整体的“非理性”，从而掉进“利益”的陷阱，最终失去整体效率。正是由于人们对于知识共享的这种自然抵制的存在，要实现知识共享，我们必须营造一种有利于知识共享的企业文化。 

2、缺乏有效的机制或方法

许多企业的激励制度仍然以竞争机制为主，这样的制度确实在很大程度上提高了员工的工作效率与工作积极性，但同时也导致员工出于保持自己对公司更有“存在价值”的动机，而倾向于保护自己的知识。如果企业推行发布式的知识共享管理，试想有谁会主动“交待”自己的知识，把它文档化呢？他们会选择性地释放知识，而这正是知识共享的重要障碍。

 3、落后的信息技术水平

尽管企业的信息化发展迅猛，但是不得不承认国内的企业在信息技术水平上，总体还很落后。互不兼容的计算机系统，缺乏培训的员工，混乱而缺乏效率的流程，都使得信息化应用得不到充分发展和利用。而在信息爆炸的时代，手工化的知识处理越来越不能适应现代化的管理，信息技术水平成为推进知识管理的后台保证。 

4、高昂的管理费用

知识作为一种资产，对它的有效管理还需要其他资产和管理活动的投入。其中包括：（1）知识获取，如建立文档并将其存入计算机系统；（2）通过编辑、包装、整理文件增加知识价值；（3）加强知识分类法并将新的有用的知识分类；（4）发展信息技术的基础设施以及知识分配的实际应用；（5）对员工进行知识生产、分配以及应用方面的教育。对于刚刚起步的企业来说，这些投入确实是一笔不小的负担。所以笔者认为，知识管理要取得成功，企业首先应当有一定的规模和数据积累，这样知识管理才有用武之地。 

5、缺乏与具体业务的联系

知识管理的另一个误区就是与实际相脱离。如果为了建立知识管理而设立“知识库”，所谓的“知识库”就可能会演变成为脱离实际的“垃圾库”，员工也就会失去知识共享的最根本动力。

中国惠普的知识管理随其CKO的离职而偃旗息鼓就是一个例证。知识管理专家邓文彪博士一针见血地指出，中国惠普的知识管理过多地从愿望，而不是从解决实际工作问题的需求出发……这正是在中国惠普在合并后，知识管理无法继续实施的主要原因之一。与惠普中国不同的是，惠普总部所推行的知识管理成功的关键就在于注重与具体业务的紧密联系，包括：基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；以及通过科研记录本和产品定义手册等非IT手段来进行知识管理。知识管理最终的目的是服务员工，只有帮助他们解决问题，才能激发起他们对知识自发的热情。 

用“中介模式”突破知识鸿沟

许多企业实施知识管理，采用的是一种“发布模式”，这种模式的典型流程就是，由某一个人负责向员工搜集信息，加以组织后，再宣传这些信息的可用性，然后就坐视后续发展。但是一方面由于网络的发展，员工可能会迅速创造大量的信息，想要每天都能充分掌握这些信息是不太可能的。另一方面，正如我们前面所提到的，员工都有控制信息的欲望，就算是最有组织的努力，也只不过能搜集到员工知识的一小部分，而且等收集到这些知识的时候，往往已经过时了。另外，冷冰冰的电脑文字也影响到人与人之间的沟通，使人们之间的交往缺乏人性化的东西。

事实证明，即使我们设计再完美的“发布模式”，也很难把员工的宝贵知识挖掘出来。既然，员工们都对知识有强烈的控制欲望，那么我们换一个角度来思考问题，与其向员工“索取”知识，不如让其由员工自己控制，而让人们了解那些员工拥有哪些知识，从而去创造分享机会，变“知识发布”为“知识中介”。

通过“中介模式”，企业就可以形成真正的知识专家地图。“发布模式”是以假设人们会自愿平等地分享自己最宝贵的知识为前提，而不图任何对等的“交换条件”。事实上，员工在说自己知道什么资讯时，要看对方是谁，谁在接受帮助？这对于沟通的一方来说，还是很重要的。否则，人们会倾向于保护自己的知识信息，或是选择性地释放信息，这种囤积知识的倾向，将成为知识共享文化的核心障碍。而“中介模式”是利用双方都具备有利可图、彼此分享的欲望——特别是当他们分享知识时，能让他们看起来对公司好像更有价值。“中介模式”的挑战在于如何联络应该联络的人，现代的信息技术已经让这些都成为可能。

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未完待续

如何跨越知识鸿沟——知识共享的实现方法·下（AMT研究院 徐嵩泉）