(2)第一层：活动和流程图

第一层的主要任务是建立活动图、识别流程类型、定义流程、为流程分配工具（见图2）。

a.定义活动图

 

 

图3  PKM中的活动图

在战略层面上，知识管理活动是和知识价值链结合在一起的，并直接和一般价值链相连接。这种连接是通过到业务流程与企业知识库的接口实现的。正如我们在前面提到的，知识管理活动形成知识生命周期，在这个过程中知识动态地适应流程的需求。图3描述了PKM中的活动图。在我们描述的这个案例中，虽然定义了知识目标，但还没有使用特定的建模方法将这些目标加入概念模型中。所设定的知识目标中，既包括传统的知识目标——如“提高知识透明度”、“减少知识流失”、“改进新员工培训”，也包括面向流程的目标——如“改进流程中的知识流”、“改进流程可视性”、“记录业务流程中的知识”。应该使用多个指标来对这些面向流程的知识目标进行衡量，并且这些指标应该与现有的流程绩效指标相匹配。

b.识别流程类型

定义了活动图之后，还要进一步定义流程类型。根据流程的职责和管理功能进行分类，我们可以把流程分为知识管理流程、知识流程、业务流程中的知识管理活动（见图4）。

 

 

图4  PKM中的流程类型

这些流程之间的差异对于确定PKM中的不同职能领域是有帮助的。此外，还要定义这些流程到其他活动与流程（如人力资源管理、战略管理、流程管理）的接口。这样就能为各个业务单元（如流程管理、质量管理）分配知识管理活动。在我们的这个案例中，优化知识结构这一任务分配给了“流程管理”部门，其执行是通过“改进知识使用”这一知识管理流程实现的。

c.定义流程

接下来就是要定义PKM中的各个流程了（见图5）。流程是角色为了实现业务目标而执行的一系列活动或交互。角色可以是员工、客户、供应商或系统。在活动执行过程中，会发生对象（如物料、产品、服务、信息和知识）的消费、生产和转变。

 

 

图5  PKM中的流程

我们要区分两类不同的活动，一类是强制嵌入业务流程的活动，另一类是既可以在业务流程中执行，也可以在独立的服务流程中执行的活动，即知识文档化、知识组织、知识传递。管理活动保证了知识活动和HRM、战略管理的整合。典型的知识管理活动是知识的评估、知识分类、持续流程改进、知识库改进方法。

从不同的标准（如流程类型、活动间关系、角色间关系，甚至是与KM战略有关的标准）出发，可以得到不同的流程定义。

流程的输入输出应该明确定义。我们将相互关系密切的活动组合成一个流程，其中单个活动的输出能够合起来成为一个总输出。使用动作图能够有效地识别输入流和输出流。动作图通过输入输出流将各个活动联系起来。有时候这种输入输出分析还能够发现新的知识流。

接下来，要为这些流程分配角色和管理功能。为了节约企业的管理费用，可以为现有的流程角色加上KM角色。这样KM活动就组合成以下流程（见图5）：

知识文档化：知识的文档化解决了新知识的优化提炼问题。应该将知识归入企业的知识结构中，并为其设置合适的线索，也就是说将知识与其他知识元素（即与特定情景相关的用户信息、任务或流程）联系起来。因此，新产生的知识归入知识结构后，应该能够根据业务流程的知识需求来提供知识。在这个流程中，知识的文档化、评估、优化是最重要的任务。

知识传递：这个流程从知识库中采取新发布的知识，并将这些知识传递到相应的业务流程。与新知识存储在一起的线索信息能够在定位业务流程时起到关键作用。在设计“知识传递”流程时，需要确定是采用“推动”还是“拉动”的策略。PKM不一定要采用“拉动”策略。事实上，“推动”和“拉动”结合的策略能够有效地保证流程知识的及时更新，保证为业务流程提供最新的信息。“知识传递”流程还应该支持学习流程。具体的说，就是要考虑提供到（在线）培训、书本等的连接。此外，也要考虑实施将知识引入日常工作的方法。

知识运用：这个流程是到业务运作的接口，它的活动是在各个整合到PKM的业务流程中执行的。知识要植入到流程及其生成的产品与服务中去。这个流程保证了经验教训的文档化、知识的合理应用、KM系统的使用、业务流程的持续改进。

改善知识的运用：为了保证知识的系统性运用，应该从企业所有的资源中主动提供任务相关的知识给员工。因此，必须持续的改善知识在流程中的应用。可以通过知识流程重组、面向流程的知识结构改善来达到以上目标。典型的知识结构改进方法是：对主题树进行知识类别的删除、更改、新建。这样新产生的知识在加入到知识结构中去时，能够建立更好的线索。

加强知识库：为了对企业环境变化做出响应，从面向知识的视角对环境和企业组织进行平衡非常重要。对环境进行的分析以及由此产生的需求是由战略管理负责的。同时，还要注意知识库产生的变化。要将知识库的实际情况与战略目标进行对比。根据这种比较结果，管理层才能决定采取何种应对措施。这个流程的输出结果是一个既能适应环境变化又不超出现有资源限制的知识库。注意这个流程也决定了哪些知识要删除、哪些知识要保存。这项任务是十分重要的，因为知识库常常会塞满过时的、甚至是错误的文档、连接或结构，从而降低了它向员工提供有用知识的效率。

接口：只有充分考虑到其他流程的接口，流程和知识管理的结合才能够获得成功。战略管理流程不是一个纯粹的知识流程。但是它含有对知识管理来说至关重要的控制因素和市场导向。正如上面所说的，战略管理对“哪些知识是重要的”做出判断，并提供了维持和加强这些知识的价值的方法。另外一个重要的接口是HRM。“加强知识库”流程从较大范围上对知识管理进行了战略目标控制，HRM和“知识文档化”流程则实现了微观控制。此外，HR还要理解执行活动所需的知识、提供人和技术之间界面所需的知识。“知识运用”流程接口的重要性在上面已经讨论过了。

d.为流程分配工具

可以为KM活动和流程分配工具（见图6）。这些工具还可以作为信息和通信技术之间的一种连接。

 

 

 

图6  为KM活动分配KM工具

下面简要介绍一下PKM中的每一项工具：

内容管理：内容管理是一种面向技术的工具，它支持内容的分类和传递。社区/知识网络工具是对内容管理的一种补充，因为它能够主动向各个角色提供任务相关的知识。考虑到要填补面向人的和面向技术的KM方法之间的空白，内容不应该与其知识载体相分离。因此内容管理和技能管理之间应该进行紧密的合作，以便共同定义知识流程。内容管理不是实际的知识传递工具，但它提供必要的支持性基础设施。

目录和技能管理：“知识文档化”流程对专家目录进行维护，技能管理建立在专家目录之上。知识概况的管理和评估应该对衡量的计划做出贡献。这些衡量指标可以通过对特定知识概况的分析得出。

社区/知识网络：社区是一个松散的网络，其参与者有着共同的兴趣、目标或任务。社区在知识传递中扮演着重要角色。如果社区和知识网络捆绑起来，那么就能将社区的松散性和集中组织方式（如内容管理）的好处结合起来。通过定义知识网络的角色和职责，社区能够与业务流程紧密结合起来。这样在社区之外的知识传递控制就会得到加强。举个例子，可以在为用户安装一个电子邮件组，方便他们对新引入流程的知识提出问题。

经验教训：这一工具能够自动收集员工在流程执行过程中得出的经验。这样，经验的文档化就能够有规律地进行，而不是一种随机行为。应该激励员工在执行日常任务时将他们的经验记录下来，并提供相应的支持工具，随后在流程末端还应对这些经验进行评估和建立提纲。

持续改进/最佳实践：在一个企业中证明是有价值的任何实践、知识、方法或经验，对于其他的企业也是有借鉴意义的。参考模型保证了只有经过证明的内容才能够成为最佳实践，正如在“知识文档化”流程中讨论的一样。同样，它还保证了知识以最理想的方式运用于业务流程中。

面向知识的领导工具：在PKM中，不仅仅要考虑流程指南，还应该考虑战略管理目标。因此，要定义知识目标，并对这些目标进行评估和控制。应该对企业的知识库进行评估，并建议它与战略目标之间的参考。同时，还要引入这些目标的实现方法。面向知识的领导工具支持上述这些活动。

项目和任务管理工具：项目管理帮助企业对环境中的突然变化做出响应。项目管理不是一个纯粹的知识管理工具，但可以在PKM中运用。项目管理对于知识的创造有重要推动作用。

流程建模：流程建模的方法和工具到目前为止还没有被视为知识管理工具。这些方法和工具主要应用于质量管理和业务流程重组。但是流程建模的方法和工具在PKM中扮演着重要角色。只有当知识和流程连接起来，知识的应用线索才能够建立起来。

流程管理：为了提高整个企业中流程的透明度，必须保证流程知识的可用性，以便不熟悉特定流程的员工都可以根据这些知识了解到完成流程所需的关键步骤。流程图能够支持对企业知识库的访问。面向流程的知识结构简化了知识变化（员工带来的变化，如项目经验的发布）的整理过程。