在对美国政府可能已经收集到足够的信息以阻止911事件的指责中，暴露出了FBI严重缺乏沟通的问题。袭击前的几个月，明尼苏达的FBI办事处曾经发出关于扎卡利亚.穆萨维（911事件中的第20个恐怖分子）的警告，认为他对学开大型喷气式客机的兴趣和恐怖活动有关。与此同时，凤凰城的FBI办事处报告了一群阿拉伯人进入飞行学校并认为他们可能和本拉登有联系。然而两个办事处在事情发生之前都不知道对方的考虑，没有确凿的证据，他们的考虑也就仅仅是考虑而已。

这种共享知识上的缺失——可能是由CIA所说的TMI，就是太多的信息而导致的——在企业界也想当普遍。根据IDC的研究，为解决上述的问题，全球公司在知识管理系统上的投资会从2000年的23亿美元增加到2005年的127亿美元。

然而，即便已经花了这么多钱，很多CEO仍会有这样的感觉，他们已经进行了投资并且开始行动——但是对知识管理所做的努力却看不到什么回报。这些投资被浪费了吗？或者有什么方法能把事情做的更好并能收获努力之后的回报呢？

如果观察一些公司实施知识管理的过程，就会发现问题出现在执行中。如果他们陷入下面七个神话中的一个或几个，就会犯一些灾难性的错误：

一、知识管理是关于知识的：“知识”是一个听起来很伟大的词，谁不想拥有更多更好的知识呢？答案是毫无疑问的，但真正的问题是：知识的落脚点在哪儿呢？一些实施知识管理的公司期待着自己最终会发现他们系统中知识的用途——而更有很多公司可能仍在漫长的等待中。知识管理系统的起点和落脚点必须和所有其他的商业活动一样，把关注的焦点放在快速增长、改善运营和增加利润空间上。

二、知识管理是关于技术的：很多公司过分关注采用某种技术去构建一个知识管理系统，以为技术就是知识管理的全部，他们最终失败了。我了解的一家公司曾构建了一个劳斯莱斯级的豪华平台，是真正的技术极品。但是每个人都忙于开发这个系统却极少关注怎样去运营，系统可能遇到什么问题，怎样去集成整个系统。最后，系统跟不上快速变化的商业环境，不能适应个性化的用户需求，每次升级都变成了一场灾难。

三、系统应该是全能的，能治愈癌症解决全球饥荒。事实上，如果你设定过高的期望，那么就几乎注定无法完成目标并导致失败。你应该意识到不需要在第一天就解决公司中所有的信息问题，从小处开始，这样才能不断验证自己的成功并让别人认识到你的努力。

我接触的一家电信公司就走出了正确的一步。他们利用知识管理工具整合全球销售团队的力量赢得了一家大型银行的巨额合同。在漫长曲折的销售过程中，整个团队始终紧密围绕着项目工作并表现出足够的灵活性最终获得了合同。在认识到这次成功和初次接触知识管理所学到的知识的基础上，这家电信公司很快就把这种知识和能力扩展到所有重要的销售活动中去了。

告诫：尽管是从小处开始，但必须从大处着眼。毕竟你要保证开始的结构在你要把知识管理推广到其他业务中时可以适应扩展的需求。

四、知识管理的目标是建立一个文档库。当然，如果你的员工经常在寻找重要信息方面遇到困难或者总是要付出额外的劳动去编写同样的信息，就需要先进行文档管理。但是，相对于怎样保存信息，你必须更加关心信息的价值和可靠性。

一家全球公司的研发部门在经历一番困惑后得出了这个结论。他们把所有的白皮书和研究报告放到在线系统上，但是却很少有人去使用。然后，他们建立了一个帮助大家互相交流的机制——不再只是寻找信息还能找到编写信息的作者并提出确切的问题。员工们这回高兴了，系统帮他们在更少的时间内做出了更好的决策。

五、你能买到一个现成的系统。这是一厢情愿的想法，知识管理系统和应用它们的业务一样具有各自的独特性。尽管市场上有很多好的工具，核心问题是怎样把这些工具应用到公司范围内，怎样和你的成长，运营和技术战略进行集成。如果你的知识管理项目需要员工在多个计算机平台上使用四个搜索引擎，三个文档管理系统，六种协同工具，那你就死定了。公司中的一些特定部门可能会要求使用自己的知识管理系统，但一般来讲在公司范围内使用一致的系统几乎总是更好一些。

六、知识管理就是控制知识。很多公司过分担心员工会把知识放在错误的地方或者不信任他们，不能给他们太多的信息。他们给共享和访问信息加上了一层一层的审批，最终失去了系统的潜在作用。

最近一位执行官告诉我他们公司最近采用了一个跟踪所有客户关系的系统——然后限制所有的销售人员只能接触其中很少的一部分内容，他们担心这些销售会带着这些信息跑到竞争对手那里去，结果可想而知，系统没有人用。

从根本上讲，知识管理不是简单的维护一个数据库，而是努力培育一种氛围，人们可以互相问这样的问题，谁知道.....? 或 谁能帮我......? 这意味着它应该是一个鼓励通过社区建立关系，一个跨越条块和跨越大洋创造人际交互机会的开放系统。

七、做好之后，他们就会用的。如果做对的话，知识管理就会改变一个组织，但这不是一个简单的任务。在部署系统之前，你必须考虑到大家要面临一种新的做事方法，考虑组织文化中鼓励知识共享和知识储藏的特性。最重要的是，高层领导必须给予坚定的支持。

我们确认上述任何一个神话都是致命的，避免这些错误可以让你的组织更有机会获得知识管理的成功，在合适的时间把合适的信息送给合适的人。

译自Context Magazine Marc J. Rosenberg 
 

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