企业开展知识管理工作，第一步就是需要明确知识管理的目标，不同的企业可能知识管理的出发点不尽相同，但是知识管理的大目标都应当是围绕如何推动企业战略目标的实现，如何提升企业的核心竞争力而展开的，这是每个企业在开展知识管理的初期就应该明确的。接下来就是对企业知识管理现状的评估。从目标共识，内容建设，组织推动，文化激励和技术平台五个方面进行知识管理评估分析，可以帮助企业明晰自身处在知识管理成熟度模型中的知识无序，知识反应，知识意识，知识确认和知识共享的哪一个阶段。这些都可以算是知识管理的热身工作，在正确地，清楚地掌握自身的情况和位置之后，企业就可以真正开始对知识管理蓝图的规划和展望。企业的知识管理建设蓝图包括两个方面，一个是知识管理的管理体系，另一个是知识管理的系统架构。知识管理系统是在管理体系的基础上搭建和运用起来的，所以知识管理管理体系设计可以说是企业开展知识管理的攻坚阶段。

企业知识管理的管理体系包括三个方面，知识管理的内容建设，知识管理的组织推动和知识管理的文化激励。企业处在知识管理成熟度模型的不同阶段，处在不同的行业领域，以及处在不同的发展阶段，都决定了企业在设计知识管理的管理体系时，出现不同的侧重点，采用不同的方式，但是有一点是相同的，就是知识管理管理体系设计的方法和原则。下面就是针对企业知识管理管理体系设计的一些共性问题，从三个方面分别展开。

知识管理的内容建设

企业在知识管理达成目标共识之后，就需要开展实质性的工作，这个时候，企业首先需要问一下自己，企业究竟有哪些知识，它们都分布在什么地方；企业还需要哪些知识，从哪里可以获得它们。因为知识管理需要明确要管理的知识内容，需要将这些知识内容系统地，结构化的联系起来，让企业的员工都清楚他们需要的知识放在哪里，怎么方便快捷地找到；他们贡献的知识应该放在哪里，怎样放置。这也就是知识管理管理体系的一个重要部分，知识内容建设。

开始进行内容建设，首先需要明确企业知识内容的核心层，即与企业业务发展紧密相关的知识内容。知识管理的内容，最主要的就是支持企业业务工作的知识，而这些知识是分布于企业流程的各个环节中的。所以知识内容建设的第一步就是分析和构建企业正确的流程，可以借助价值链模型，找出企业的核心价值和关键流程。例如，一个制造型的企业，它的关键流程可以包括采购，研发，生产，销售和客户服务六个方面，而作为支撑企业业务发展的流程可能包括财务管理，行政管理，仓储管理，质量管理等几个方面。

找出这些与业务紧密联系的流程，可以作为我们梳理知识内容的一个切入点。接下来的工作就是归纳出知识的来源渠道。企业获取信息和知识主要通过三个重要渠道，Intranet, Extranet和Internet，这些知识通过企业的门户统一汇入企业，加上其他一些并非直接通过企业门户获得的隐性知识和显性知识，一起组成了企业知识内容的集合。明确知识来源的渠道是确保我们在对知识内容进行梳理的时候不会遗漏重要信息。

接下来就是知识内容建设的关键，对企业内部的知识进行梳理，建立一个分类完善的内容体系。对于企业所拥有的知识内容可以分为三个方面：专业领域的业务知识（比如技术类的文档，专家的头脑中知识等）；指导核心业务运行的总体战略知识（比如企业的总体经营规划，竞争对手的信息等）；配合业务流程的相关管理知识（比如各种规章制度，财务报表等）。

在对这三个方面的知识进行梳理的过程中，可以借助知识历程图和知识网络图来构建一个全面清晰的知识地图，以便帮助企业员工在最适当的时间找到最适当的知识。知识历程图是表示在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表，是从流程的角度对企业的知识进行细致的梳理。而知识网络图是将梳理出来的知识按照方便使用和管理的原则进行分类，通过绘制知识网络图，可以明确需要进行如何的岗位和人员的配置，如何进行信息配置以建设好企业内部的知识管理团队，确保信息内容收集和传递。设计企业知识管理的内容体系，要遵循两个原则，一是内容要与企业的业务流程紧密相关，确保为员工提供方便而又有价值的信息；一是体系的分类要完善，全方位梳理，多角度描述，体现知识的时效性和安全性。

知识管理的组织推动

知识管理的组织结构

企业的知识管理工作不仅要明晰知识内容，还需要相应的组织和成员来推动知识管理工作的正常开展。所以说企业进行知识管理，能否真正的起到作用与组织运作的支持有很大的关系。

首先，知识管理的推行需要组织结构进行相应的和适应性的调整。传统的组织结构是工业经济社会的产物，它们严重禁锢了具有不同知识结构的员工之间进行接触和交流，妨碍了知识的更新和应用，从而限制了员工的学习热情和创新精神。在知识经济时代，企业必须对组织结构做出适当的调整，以便知识管理在组织内部的开展。

其次，知识管理需要采用一些针对组织成员的策略。比如利用明星效应，在企业开始知识管理的时候，可以先从培养一些有影响力的“知识领导”，让他们成为最初采用知识管理方法的人，并且最大限度地发挥他们的影响力，带动一批人在组织中运用知识。

最后，知识管理需要在企业内部建立一个适合企业自身情况的，权责明细的推动组织。通常的知识管理组织有三种：集中式，分散式和混合式。

不同模式的推动组织，尽管可能其构成结构不同，但是其中都需要设立一些主要的职责岗位。设立知识主管(CKO)，全面负责企业的知识管理工作，这是实施知识管理的关键，知识主管的主要功能就是开发、应用和发挥企业所有员工的智力、知识创新能力以及集体的智慧和创造力。需要专人来制定知识管理的政策，制度和文化等方面的工作；需要专人对知识管理的日常管理和业务工作进行负责；需要专人负责评价和挑选所有知识管理和服务系统的软硬件产品，知识管理系统的开发与设计，知识管理系统的技术实现和系统维护；还有一个不可或缺的就是负责监督和审查知识管理进展情况，以及持续改进的人。对于这些职位设定，可以成立专门的知识管理小组，委托专人全职负责，也可以由各个部门中的员工兼职负责，无论采取何种方式，都需要以推动知识管理的开展为主要目的，遵循权责明晰的原则而进行，真正建立一个实实在在为知识管理服务的组织。

相关链接：知识管理的管理体系设计(下)