刚毅的战略与持续的执行

5月20日，爱立信投资2亿美金在南京成立3G研究中心，以借助与中兴通讯的伙伴关系开发基于TD-SCDMA的解决方案。爱立信中国区总裁马志宏强调，这项旨在团结合作伙伴、紧密瞄准政府决策、以尽早获得中国3G市场份额的投资，是爱立信在3G方面的坚定举措。 不过此前10天，爱立信美国公司刚刚对WCDMA研发部门裁员2000人，并且公布了营业收入较前季下降20%的业绩报告。显然，在中国3G标准公布前夜，爱立信增加在中国本土研发力量的举措，是其全球3G业务低迷的现状所致。

马志宏表示，自爱立信将3G作为长期战略以来，中国市场一直处于战略版图中央。爱立信拥有WCDMA全部技术专利，并占有TD-SCDMA 11.5%的技术专利权。不管是WCDMA，还是TD-SCDMA，都是爱立信实施3G战略的重要组成部分。

事实上，这家性格倔强的北欧公司自1994年选择3G作为长期发展战略后，对3G的信仰就从来没有改变过。即使过早投入3G的300亿美元研发费用使这艘技术巨轮暂时搁浅，或者3G网络设备的市场份额暂时被对手超越。面临WCDMA在美国市场的收缩，其全球董事长泰斯库坚称：“爱立信不会放弃3G。”

爱立信对于3G的执著与该公司漫长决策过程密切相关。1990年代，前任董事长在爱立信公司通信设备制造业务走到尽头时，曾花去18个月与董事会进行协商，将3G作为爱立信的未来。

2001年，泰斯库是以“拯救者”身份加入爱立信的。虽然没有亲历1998—2000年3G给爱立信公司业绩增长带来的毁灭性灾难，他却目睹了摩托罗拉、AT&T、阿尔卡特、朗讯等竞争者在原有通信市场中瞬间的辉煌。泰斯库把爱立信对3G的坚定称为“超前的选择”。他的解释是，爱立信对于3G的选择没有错误，现在需要做的是在寻求3G商业机会中建立、实施更切实际的运营规则，而不再仅仅局限于3G技术本身。泰斯库曾经告诉《商务周刊》：“爱立信对于3G的决策是董事会充分沟通的结果，所以不会轻易改变既定的策略，暂时的挫折并不算什么，我们希望把既定的愿景变成现实。”

不过，泰斯库推进爱立信从3G市场获取商业机会的过程仍然艰辛。在这家组织结构庞杂、股权结构高度集中的北欧公司中，两家股东Wallenberg和 Handelsbanken公司共占有78%的股权。表面上，这两家控股公司不常沟通的个性显得非常低调，但实际情况却恰恰相反，董事们对于公司的决策非常苛刻。

投资大师巴菲特曾经说过：“CEO们不必在乎与独立董事、监管委员或审计师的利益冲突，就可以做正确的事。”这条美国铁律对爱立信完全不适用。泰斯库把与两家控股公司沟通的过程比作“天平取得平衡的过程”。

2002年，爱立信宣布剥离手机业务，这一过程用去了15个月时间，在全球实施裁员举措花去8个月时间，每个关键的决策无不是泰斯库经过与股东漫长沟通后，获得了董事会支持。最终，以CEO思文凯为首的管理层顺利地实施重组策略，爱立信才得以形成以网络系统设备、全球专业服务、技术平台授权以及索尼爱立信的移 动终端业务为赢利点的四大优势业务。爱立信中国区副总裁卢勇说：“爱立信以3G市场为基础进行业务细分，是爱立信在新兴通信市场获得更多份额的基础。”

然而，泰斯库并不能改变爱立信集中的持股结构。当裁减成本不能解决业务复兴所需要的全部资金时，泰斯库曾试图说服董事会做出稀释股权的决定，以使公司有机会从资本市场中获得更多资金支持。但是来自爱立信董事会的意见是，变化的资本市场可能对爱立信既定的决策非常危险。

爱立信董事会的大多数董事认为，资本市场除了增强对公司运营的监督作用，使运营数据更加透明，并不能对公司带来实质性改变。爱立信的一位董事曾提出，“爱立信公司的每个运营环节已经严格通报，已经不需要再受到投资者不必要的束缚。坚持原有集中式股权结构的好处是既对公司业务运营状况负责，又保持了管理的独立性。”

除了2002年，泰斯库主持爱立信增发30亿美元新股为业务扩张争取资金，并将公司原有的A股和B股比例改变为10：1，爱立信公司传统的集中持股结构并没有做出过多转变。 “在这种集权控股的决策机制下，CEO更多权力被董事会分解。”有着17年留欧背景和8年欧洲知名银行与咨询公司工作经历的易中创业管理咨询公司董事长宋新宇认为，这种治理结构带来的结果是，即使爱立信处于利润低谷时，仍能坚持逐步贯彻其长期性决策，避免了由于股东利益最大化形成的追求短期利润增长的诉求，对爱立信的公司战略带来过多波动。 事实上，爱立信公司对既定战略的执著，完全可以从其中国市场的举措中找到答案。2000年以来，爱立信在中国的研发投入以每年50%速度增长。2002 年，爱立信投入3亿美金在广州建立移 动数据应用中心，2004年末，在完成对成都CDMA研发中心投入后，爱立信在中国成立四大分公司，以加快在不同地区开拓市场的速度。2005年，当西门子与大唐结盟，上海贝尔阿尔卡特与大唐合作，北电选择与普天结盟后，爱立信选择了与中兴合作开发中国本土CDMA解决方案。马志宏的预期是，2005年，爱立信在中国出口额将由14.9亿美元增加至45亿美元。“爱立信在中国3G市场经历10年耕耘，现在仅是起飞的开始。”马志宏说。 值得注意的是，这家北欧公司对于既定战略的锲而不舍，也使其在提高策略执行力方面花去更多精力。泰斯库说：“我们获取3G市场利润过程中，无疑是借鉴了IBM的业务模式。但是我们需要通过各种策略拉近与市场的距离。”

2004年以来，爱立信成立了专门的战略研究部，并增强了与罗兰?贝格等欧洲咨询公司的合作。按照泰斯库的说法，这种“内外结合”的方式，可以使爱立信不断吸收新的管理理论和经营方式，以提高竞争力。

爱立信提高战略执行力的另一途径是，通过专业委员会发挥各地分支机构的信息反馈作用，使各个职能部门协调运作。在爱立信，董事长、CEO、审计委员及资深专家组成的执行委员会是协调董事会、经理层、监事会工作进程的有效手段。执行委员会成员分别就任斯德哥尔摩、伦敦、香港等分公司的副总裁，执行委员会密切保持与客户的沟通，并且每月召集会议。 事实上，不仅是爱立信公司，在其他欧洲公司中，具有特殊职责的委员会已经相当普遍。来自罗兰?贝格的数据显示，2000年以来，欧洲公司的特别委员会数量已经翻倍。宋新宇认为，各类专业委员会与控股结构复杂的北欧公司相适应，克服了欧洲公司传统的、高集权的金字塔式管理模式弊端，突出了客户和市场的地位，保障了公司组织运行的灵活性与高效性。 在特殊职责的委员会方面，法国的拉法基公司成立了职工调研委员会和市场规划委员会，市场规划委员会曾听取员工的意见，向董事会提出将拉法基的品牌宣传语定为“Lafangi inside”的建议，以使这家经营建筑材料公司与英特尔一样具有活力。

欧洲公司对于既定战略目标的执著，并不意味着以呆板的同一面孔面向市场，相反，欧洲公司在执行战略时更加注重细分市场，细分市场带来的问题使原本庞杂的公司架构变得更加多元化。比如2004年末，爱立信四个支柱业务部门分别成立了服务于网络营运商、企业解决方案和消费者三个细分市场的专门机构。在这方面，欧洲公司的一个办法是具有特殊职能的委员会与欧洲公司实施的局部市场渗透策略相符相成。宋新宇认为，特殊职责委员会可以保障欧洲公司的执行力，并最终推动欧洲公司在目标市场获得足够影响力。

爱立信公司毕竟不能反映欧洲公司的全部性格。与爱立信集中控股相似的德国公司，比如德意志银行、巴斯夫公司、大众汽车、西门子等，其董事会职能远比只强调董事会处于战略强势的爱立信公司复杂。德国公司的治理结构采用双层制。监事会和董事会呈垂直的双层状态，公司股东大会选举产生监事会，监事会任命董事会成员，监督董事会执行业务，董事长则承担与控股公司以及董事的沟通职能。

如果说爱立信3G战略的执著犹如刚毅的巨轮，多层次的德国公司像是庞杂而精密的机器，监事会则好比控制指针，严格的监控机制保障了每个业务部门有稳定的管理层促进业绩稳定增长，也保障了不同市场业务间的信息共享。德国工商总会北京代表处商务代表林西恩告诉《商务周刊》：“德国公司已经在具有特殊职能的委员会推动下形成分散式的监督机制，这些委员会将使德国企业在细分市场中占有更多优势。”

事实上，欧洲公司的战略决策和执行机制是现实市场环境中自然选择的结果。“在自然主义和理想主义变迁中，欧洲公司的战略决策正越来越符合市场长期发展趋势。”宋新宇说。

一个例子是诺基亚，这个欧洲公司的变异体仍然坚守对既定战略的执著。在历史上，诺基亚花去10年时间向通信业转型，为了解决转型过程需要的大量资金，董事会支持董事长兼CEO奥里拉向美国投资者讲述更多的故事。由此，诺基亚受益于美国资本市场中所带来的股权分散化，并向通信增值业务方向发展。但奥里拉一方面感谢美国资本市场带来的资金，另一方面仍然坚称：“作为一家地道的欧洲公司，诺基亚仍然坚持自己的长期战略。”
 
长久的激励措施

“没有比罢工更让人头痛。”林西恩告诉《商务周刊》。5月23日，一次颇具影响力的罢工就在德国南部发生。这场罢工是因为IBM在德国以及法国等地裁减16000名服务部门员工并关闭两家工厂而引起。为了消除员工的不满，IBM增加了分红，并回购了50亿美元的股票，公司50位高层还自降了薪金。
 
或许在这家美国IT巨头看来，剥离PC业务后进行业务重组，裁员之举不足为奇。2004年，除了高科技领域，仅传统能源领域的美国公司在海外子公司就已裁员百万。但宋新宇认为，美国公司频繁发起的裁员行动，恰恰违背了欧洲公司坚持的基本原则。欧洲公司倾向于长期的激励方式，所以欧洲公司不会轻易裁员。

美国公司完全不同。2002年之前，美国财务会计委员会(FASB)规定，期权无须记入费用，以硅谷为代表的美国科技公司将期权激励作为吸引尖端管理人才的战略。与此同时，更多公司寄希望于用股权激励在任CEO以使公司业绩快速上涨，无论是摩根斯坦利、花旗，还是惠普、柯达，都曾将这种激励方式发挥到极致。

但这种激励机制带来的不良后果是，CEO们容易为追求个人收入增长、应和投资者偏好而做出的种种短期决策。2003年，美国联邦储备委员会格林斯潘曾指出：“我们的商业社会正变得贪婪，这不是因为人类本性比过去贪婪，而是体现贪婪程度的收入已经增长到无比巨大的地步。”

进入2005年后，经历动荡的惠普、柯达等美国公司将利润稳健增长提上议事日程，试图通过CEO更迭，并用股权安抚即将离职的员工，但是“情况却让人失望”。

美国公司普遍采取的股权激励带来的短期效应不适用于欧洲公司。在本世纪初，为对付美国公司业绩快速成长所带来的压力，英国电信等欧洲技术公司也曾对高管许以股权激励，但是英国《金融时报》股票指数100家股分公司中，3/4的公司只允许这些拿高薪的CEO们所管理的公司达到相应业绩标准之后才能卖掉股票。与此同时，为了欧洲公司实施股权激励更加稳妥，欧洲管理发展委员会(EFMD)又要求欧洲国家更多地披露有关企业高管薪酬收入的信息，并对董事会成员基本工资与可变收入进行明细列表。

2002年，美国相继发生安然、世通等公司治理丑闻，欧洲公司则从一系列稳健的激励措施中受益。此后，更多的美国公司开始借鉴欧洲公司的经验。根据美国投资者研究中心今年5月10日的一份报告，基本工资在美国企业高管薪酬总额中所占的比例持续下降，长期激励计划所占的比例则由1965年的20%上升到2004年的70%。

“长期而稳健的人才激励计划是很多欧洲公司得以运转百年的润滑剂。”宋新宇说，这种长期激励不仅适用于公司高层，也适用于普通员工。

西门子中国公司人力资源总监谢克海告诉《商务周刊》：“西门子人力资源体系中绝非末位淘汰或者是物质奖励那么简单，公司人力资源战略与公司的长期业务计划密切相连。”

对于普通员工的招聘，西门子有一套完整的计划。在财年初时，业务计划与人力资源计划一同提交，之后在人力资源部门指导下，业务部门按照招聘、发展、激励、离职等实际情况对人力资源工作进行细分。新员工一旦被招聘，将与上层主管就发展潜力、职业目标、工资期望等各方面充分沟通，并被纳入专门的“综合员工发展计划(CPD)”中。西门子根据每个员工不同状况制定短期和长期发展规划，通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式，使员工尽快适应西门子公司的文化和秩序。

不过，西门子对于中高层经理的规划相对漫长，中层经理提升有时需要3—5年的过程。由公司内部高层推荐有潜质的人选后，人力资源部门会对将要提拔的中层经理实施针对性的精英式培训——西门子公司有精英文化的传统。在漫长的培训过程中，未来的高层经理的培训按照财务(Financials)、员工(Employees)、客户(Customers)、流程(Processes)四个方面素质要求全面展开。

显然，与思科、北方电讯、摩托罗拉、IBM等美国公司所提倡的中层经理“快餐式”培养方案相比，西门子对高层经理选拔更为谨慎，并更加有针对性。在被提升的中层经理完全胜任工作之前，入职导师和技术顾问将对被选拔人进行一对一指导，直至被提升至新的工作岗位。

现任西门子电力公司北方区销售总监的王春岩就是正在接受培训的“精英”之一，他已经有过四个不同地区子公司的工作经历，现在是培养期的第二年，他的最终目标是在两年后担任北美电力分公司高级管理人员。

“以西门子为代表的欧洲公司实施严谨的长期性人力资源提升机制，源于历史因素和现实的市场状况。”宋新宇介绍说，历史上，西门子、巴斯夫等传统欧洲公司一直实施严密的学徒制度，审慎的人力资源策略是这一古老体制的延伸。而现实的因素是，在欧洲成熟的市场体制中，创造就业机会的成本已经大幅提升，再加上欧洲公司更加注重与人力资源机制相关的社会和环境因素，所以欧洲公司宁愿花去投资看好长远价值，而不是单纯裁减职员以减少短期成本。

这种稳健长期的人力资源提升和激励机制，是欧洲以人为本文化的反映。正是在对员工有针对性的培训和提升计划中，员工被授予了更多权利，参与到公司管理和发展中。宋新宇认为，参与性管理再加上非单纯性的经济激励，因为满足了成就导向和权力导向，增强了员工对于公司的信赖感，进而促使西门子这样的欧洲公司更加稳健地增长。

相比之下，大多数美国公司，下层经理提升为较高层经理的职业“快车道”只需要3—10个月，这些经理的决策能力和反应能力经过一系列完整评估后，快速上岗为公司业务的快速上涨发挥作用。不过，一旦公司历经30—40年发展，或者因为主流产品出现环境性疲软而无法避免业务增长的瓶颈时，这些快速提拔的经理人对公司就很难发挥持久性作用。

“美国公司职业经理人的快餐式培养带来的弊端是，一旦公司限制了个人发展空间，曾经被认为优秀的经理难免会辞职。它们不能假设那些优秀的经理人员始终如一的忠诚。”宋新宇说。

事实上，美国公司曾经将北欧的诺基亚公司作为人力资源管理的榜样。上世纪90年代推出6110手机时，诺基亚首先提出了“科技以人为本”的概念，诺基亚的员工也都参与到产品设计和目标市场定位中。在1990年代后期，诺基亚秉承投资于人的理念向全球新兴通信市场扩张，并在全球推广员工评价计划。在这套人力资源管理体系中，诺基亚中层员工除制定自己工作计划外，还参与到业务部门评价体系之中。诺基亚(中国)投资有限公司总裁何庆源说：“当成本不再是限制诺基亚用人的惟一因素时，这种灵活的机制使诺基亚各个组织部门有计划、长期地分工协作。”

与此同时，诺基亚通过多种内部奖励计划和机制，如“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等，建立并鼓励员工分享成功。“这些激励不仅代表个人成绩，往往可以形成风气带动整个团队的发展。”何庆源说。

宋新宇认为，越来越多的过去强调速度的国际性技术公司开始采取更加稳健的人才战略，“因为稳定的组织可以有持续的创新能力”。当美国公司的CEO为追求短期效益而采取物质刺激时，人才资源开发的程序总是被忽视掉，而如果公司必须根据组织运营状况而非高增长的市场需求配置人才资源时，欧洲企业就成为了全世界学习的榜样。

社会责任

按照常规观点，企业的社会责任与管理问题差之千里，但对于欧洲企业，社会责任是公司决策层无时不考虑的问题。按照欧洲一些国家《公司法》的规定，企业应该对设立者、投资者以及公司债权人的利益负责。并且法律条文特别指出，公司的职员和公司运营所涉及的相关社会团体属于债权人。这意味着欧洲公司在运营中必须考虑这些利润之外的“次要因素”。 事实上，最先贴上社会责任“商标”的是美国公司。但这些美国公司对社会责任的描述，大都仍基于商业的目标，并非将企业看作真正社会公民的实施者。

大多数美国公司认为社会责任的最终驱动因素是市场及供应链。因为美国公司主要目标是追随快速利润增长，他们通常将经济学家佛里德曼曾经提出的效率理论作为对企业社会责任的最佳解释——弗雷德曼指出：“公司的社会责任就是为股东们赚钱。”

宋新宇认为，美国公司对于社会责任的该种认知，原因在于美国公司是在自由竞争的市场中发展起来的，并且信奉市场手段可以解决所有问题，即使非赢利的社会公共部门也试图采用市场化手段。然而由于商业利益终极追求的限制，美国公司往往并不能承担真正的社会责任。 这一点美国人也大都承认。“事实上，美国公司的高级经理们是属于世界上最响亮地宣布其工作是最大限度地增加股东的利益，而不是促进公共目标的人。”这是哈佛大学著名政治经济学家、克林顿政府劳工部长罗伯特?赖克在其《国家的作用——21世纪的资本主义前景》一书中的论断。他指出，“这当然并不妨碍他们在东道国引人注目地显示好公民的身份，或者宣布对公共利益承担深入持久的义务”，但明智的资本家认识到向当地提供显眼的捐赠的价值，如向学校和医院捐款，为找到治疗可怕疾病的方法而提供经费以及资助公共电视台举办民族电视节目，所有这些举措改善了一个企业的公共形象——尽管他们的另一些说客同时要求大幅度减税，这会危及公立学校、医院、医疗研究的经费。明智的美国企业懂得在追求利润最大化的同时如何树立起自己的道义形象，而且熟练地利用后者为它实用主义的目标服务。

但大多数欧洲企业视承担社会责任为企业的天性，而非为达成某一商业目标的实用性工具。从宏观环境而言，54%的西欧上市公司是由股权集中的大股东所控股(其中以家族为主)，并在很多产业占有绝对优势，由于企业发展对社会经济乃至政治生活影响至关重要，现实状况决定了欧洲公司要承担起更多的社会责任。

一个例子是，1970年代，德国大众汽车曾一度陷入经营困境，业绩下滑并导致员工失业。这种状况甚至使该企业所在的沃尔夫斯堡市相关教育系统缺乏资金，政府通过减免税收支持大众公司在当地投资教育系统和文化中心建设。

在企业运营层面，欧洲公司则通过新的机制使公共利益成为公司决策时必须考虑的因素。与公共利益相关的代表处于完全独立的第三方地位，并不直接干扰企业决策层的种种行为，但他们有权力和义务针对特定的问题提醒企业决策人注意，并推动企业实施最优化的战略方案。大众汽车、BP石油、壳牌石油等公司都设有基于社会责任的监督机构，并成为沟通企业决策与相关政府或非政府部门的桥梁。由于这种长期性的第三方参与，使得欧洲公司在考虑社会责任的基础上更审慎地进行带有风险的前瞻性战略决策。

虽然美国公司与欧洲公司对待企业社会责任的态度完全不同，但没有明显迹象表明两个地域跨国公司在社会责任中完全站在对立地位。美国公司经常埋怨进入欧洲市场时受到过多障碍，但欧洲公司进入美国市场时所承担的社会责任并不会因市场环境不同而有所减少。“壳牌公司将可持续发展看作一种道德责任，而基于社会责任的可持续性发展是壳牌的商业原则。”英荷壳牌中国集团主席王郁章说。

事实上，以壳牌为代表的欧洲公司通常将可持续发展分为三个部分。一是核心竞争力的可持续性。虽然壳牌全球总裁大卫?皮瑞特也常为石油贮量伤透脑筋，但壳牌并不像它的美国同行那样一味信奉只有占有源油才能获得利润。壳牌关心现有贮量的原因在于，希望尽早通过工艺改制和技术创新提高石油制品的生产能力，进而将油气勘探开发、炼油加工业务、油品销售业务集成于一体，保持核心业务的竞争力。

壳牌信奉的第二个可持续性源于社会效益的可持续性。在壳牌的员工手册中清晰地写明，公司必须平等对待各种社区中公民，公司主张从环境保护、安全、道德、尊重人四个角度衡量每项战略所取得的社会效应。

今年5 月，壳牌发布扶贫统计报告，并与BP、雀巢等大企业共同启动解决贫困问题的会议，旨在贯彻联合国发起的削减贫困、促进不同地区投资均衡性的项目。大卫-皮瑞特说：“只有不同地区获得经济平等发展，才能平等地从技术创新和一系列投资中受益。”

在环境因素的可持续方面，壳牌已经在中国进行了一系列举措。2000年，壳牌基金会成立，基金中的2000万美金用以扶持可持续能源，并减少不可再生能源的使用机会，为贫困地区提供可持续发展的能源方案。当年，壳牌还与中石油在江苏省合建500个环保型加油站，并与中海油一起进行基于环保的渤海天然气开发以及与中石油合作天然气基础设施等。

王郁章指出，壳牌在中国投入巨额资金，是因为新兴市场不建立起可持续发展的环境，公司就不可能获得长期性的回报。按照他的解释，尽管壳牌在中国能源市场的投入前所未有，但帮助目标市场建设起可持续发展的环境，是壳牌进入每个市场必经的一步。

现实情况下，壳牌在中国最大项目是与中海油合作的大亚湾基地，整个项目投资40亿美元，壳牌拥有股份45%，这个比世界第三大新加坡裕廊化工规模大6倍的项目，建成后将年产80万吨乙烯和230多万吨高品牌、高附加值的石化产品及副产品，年销售收入将达到160亿元。在该项目进展中，与自然环境相关的珊瑚、海藻都备受呵护。

按照中海壳牌公司总裁蓝仲凯的说法，传统的4P营销理论(产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion)，仍是很多企业的法宝，但中海壳牌讲的是3P，即以关心人类(People)、对地球负责(Planet)和追求赢利(Profit)三大支柱为核心内容的可持续发展策略。

事实上，壳牌在中国的每个投资项目都受到总部设立的“社会责任委员会”的监督，而这样做的目的是保障壳牌在核心竞争力、社会和环境三要素平衡中推行持续发展战略。

宋新宇认为，欧洲公司强调的可持续发展与其稳健业绩增长风格相一致。欧洲公司基于可持续发展的投资，既可以减少未来战略的不确定性，又向目标市场输出了管理理念，从而使欧洲公司在不同市场中仍然保持一致的行为习惯，并且在开放的市场中，欧洲公司正将种种与可持续发展相关的制约因素变成商业机会。

一个例子是，当美国政府和埃克森美孚石油公司对已经生效的《京都议定书》继续持排斥态度时，壳牌却显得相当活跃。在欧洲和美洲的排污权交易期货市场，这个能源巨头声称，排放配额交易将有助于公司减少污染控制方面的投资，因为买卖排放配额比没有计划的排放更有效。

在历史上，社会责任曾经源于1930年代多德-伯尔论战，哈佛商学院教授多德坚信，企业权力是整个社区的利益予以信托的，而非由股东利益所信托。这一理念曾得到了美国公司的认同，不过在业绩增长中，少有人还记得多德的论断。但是当美国公司的经济利益受到全球越来越多社会因素制约时，在经历了安然、世通等丑闻带来的波动后，美国公司也开始向欧洲公司学习如何在以社会责任为主旨的可持续发展战略中，获得增长的秘诀。

转自:《商务周刊》